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01、職位越高，越容易犯5個錯誤

1.離顧客越來越遠(yuǎn)

我在做經(jīng)營時(shí)，遇到第一個問題就是，很容易忽略顧客。你開始可能會比較愿意，所有的思考都是來源于顧客的，但是做一做之后就會發(fā)現(xiàn)顧客跟你沒啥關(guān)系了。

比如很多老師都認(rèn)為，讓學(xué)生學(xué)到東西最重要，但是做了多年老師之后，形成兩個習(xí)慣：第一，習(xí)慣于告訴你他研究的東西，沒有琢磨學(xué)生需要的東西；第二，堅(jiān)持他的很多判斷，比較難傾聽別人對他的不同意見。當(dāng)老師如果陷入這個境況，就離學(xué)生相對遠(yuǎn)了。這是蠻普遍的現(xiàn)象。

如果我們經(jīng)營按照這個方式，就會偏離經(jīng)營的主線。

職位越高、擁有決策權(quán)越高的人離顧客越遠(yuǎn)。

我不擔(dān)心創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理者、企業(yè)家，因?yàn)樗麄兪窃谑袌隼锎虺鰜淼?。我比較擔(dān)心的是當(dāng)企業(yè)到一定程度，遇到的挑戰(zhàn)不是市場不行，不是企業(yè)沒有機(jī)會，很大程度是因?yàn)槟愕臎Q策層離市場比較遠(yuǎn)。

評價(jià)一個企業(yè)是不是活得久，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)很簡單——是不是能跟顧客一起成長。

企業(yè)家需要跟團(tuán)隊(duì)討論：你是否擁有年輕的顧客和新顧客？你的新客戶開發(fā)占比多少？

當(dāng)你不能回答這個問題，企業(yè)的可持續(xù)性就會出問題。

2.離員工越來越遠(yuǎn)

我在管理溝通中做過非常多的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)非常有意思的一個現(xiàn)象：基層員工告訴我，往往他們需要高層管理者的時(shí)候，會發(fā)現(xiàn)高層管理者距離他們非常遠(yuǎn)。

當(dāng)高層距離基層特別遠(yuǎn)，其實(shí)就很難讓基層員工為了共同目標(biāo)而努力。

拿破侖在滑鐵盧一戰(zhàn)中徹底失敗，他把失敗的原因歸結(jié)于“很久沒有跟士兵一起喝湯”。

這說明，管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有一個與員工溝通的有效方式。

3.需求強(qiáng)度減弱

在一家公司里，如果你是基層經(jīng)理，你的發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)告訴你，可以爭取更高的職位，發(fā)揮更大的影響力，這個基層經(jīng)理人就會提升自己的需求。

但是如果已經(jīng)在高層管理者團(tuán)隊(duì)中，發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)告訴你，繼續(xù)提升的空間已經(jīng)很小甚至沒有，在這種情況下，這個人的需求強(qiáng)度就會減弱。

所以在培養(yǎng)人的過程中，一定要注意人們在團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展水平兩者的平衡。個人成長需求、團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展水平，三個需求會同時(shí)展開，如果不注意這件事情，他可能就會放棄一個需求，尤其放棄成長需求的時(shí)候，對公司就是人力資源的浪費(fèi)。

企業(yè)在任何情況下，都要關(guān)注到核心員工的發(fā)展水平和團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些因素決定他們的需求力量。如果他們認(rèn)為沒有可能上升和發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)也就失去了發(fā)展的原始動力。

4.思維轉(zhuǎn)變困難

變革、轉(zhuǎn)型最大的難題是領(lǐng)導(dǎo)者自己的思維方式，你的思維和經(jīng)驗(yàn)是最難改變的。

有些領(lǐng)先的企業(yè)被淘汰的原因并不是因?yàn)榧夹g(shù)。其實(shí)他對技術(shù)的理解，他的資金能力，對優(yōu)秀人才的吸引，其實(shí)是具備的，很可惜的是，他還是把資源放在最厲害的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中，當(dāng)他不理解這種改變的時(shí)候，就會出現(xiàn)我們說的危機(jī)。

我們都非常習(xí)慣要穩(wěn)定性和安全感，因?yàn)闆]有一定的穩(wěn)定性，我們實(shí)際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不愿意打破原有的格局，也不愿意改變自己。

但是我們現(xiàn)在遇到的外部環(huán)境就是不確定的、不穩(wěn)定的，你想要穩(wěn)定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。

面對新挑戰(zhàn)、新問題，我們需要把原來的經(jīng)驗(yàn)先放下，因?yàn)閮H僅依靠過去的經(jīng)驗(yàn)走不到未來。我鼓勵大家持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷重構(gòu)知識體系，因?yàn)閷W(xué)習(xí)是一個特別好的清零的過程。

我在企業(yè)中做企業(yè)文化時(shí)有一個很深的感受，我們接受新東西并不難，真正難的是，如何能把舊的觀念清理掉。

5.關(guān)注業(yè)務(wù)而忽略了團(tuán)隊(duì)

朋友向我描述一次參加私董會聚餐時(shí)的情景。

有人拋出一個犀利的問題：“老板私底下總抱怨團(tuán)隊(duì)跟不上，對的人招不來、留不住，問題究竟出在哪兒？”

馬上就有人意會，直言不諱地說：“企業(yè)家太摳了唄！”

這個回答立刻引起了強(qiáng)烈的共鳴。

朋友點(diǎn)評道：主持私董會發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，老板一上來提出的問題多為業(yè)務(wù)問題，如怎么轉(zhuǎn)型，怎么開展新業(yè)務(wù)，銷售額如何翻番等等；接著往深里挖，常常變成了團(tuán)隊(duì)問題，人不給力，再對的戰(zhàn)略也實(shí)現(xiàn)不了；再挖，就挖到了老板的內(nèi)心——原來是人性使然。

在很多人看來，不同的老板境界會不同。

真的是老板的境界問題嗎？或者說，境界問題的實(shí)質(zhì)是什么？

比如一家行業(yè)龍頭企業(yè)的市值被行業(yè)第二逆襲，行業(yè)第二的老板祭出一記狠招，以極便宜的價(jià)格向管理層和骨干員工出售了近一億股股權(quán)，人們紛紛稱贊這位老板有胸懷，格局大，失去市值領(lǐng)先地位公司的員工也巴望自己老板來這么一手，但理性的商業(yè)考慮和領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格，決定了這位老板沒有跟風(fēng)。

你怎么評判這兩人？行業(yè)第二企業(yè)的老板境界就一定比行業(yè)龍頭企業(yè)老板境界高嗎？我們并不認(rèn)為如此，因?yàn)檫@里有很多影響的因素，所以你會發(fā)現(xiàn)，所謂的“境界”問題，是需要在現(xiàn)實(shí)環(huán)境條件下去理解。

如果一個問題，在現(xiàn)實(shí)中和理想中是兩套邏輯，一路擰下來，豈不都是一個個糾結(jié)？

只有我們對問題本身達(dá)成認(rèn)知共識，關(guān)于人與組織的管理問題才可以逐一分解。

02、未來組織面臨的重要變化

1.個體變得很強(qiáng)大

個體與組織之間的關(guān)系變了。我們以前都是要求個體服從組織的，但是現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)好的組織一定要找到強(qiáng)個體，才可以讓你的組織有創(chuàng)造的能力。

也就是說，到了一定發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者要訓(xùn)練自己做一件事情——找到比你優(yōu)秀的人來到這個組織當(dāng)中，但要找優(yōu)秀的人，你得欣賞他的優(yōu)秀，這是很重要的。

怎么讓個體能夠真正發(fā)展起來呢？

一定要給個體賦能，給個體機(jī)會，讓個體學(xué)習(xí)成長，真正讓個體有機(jī)會去分享成長的價(jià)值，這是關(guān)鍵，這就是你作為領(lǐng)導(dǎo)人要做的事情，讓優(yōu)秀的個體在這里發(fā)展起來，能夠讓本不優(yōu)秀的人變得更優(yōu)秀。

今天有非常多的個體是很強(qiáng)的，尤其是年輕人，他們的自我意識非常強(qiáng)大。

舉個例子，現(xiàn)在很多年輕人在離職時(shí)，其實(shí)不做任何其他考慮，只是不高興他就離職了。

你問他，離職后打算做什么，他說沒想；準(zhǔn)備去哪里，也沒想。那為啥就離職了？他說因?yàn)槲医裉觳桓吲d，覺得不需要再忍了，就決定不干了。

我曾經(jīng)問過很多傳統(tǒng)企業(yè)家一個問題：如果年輕人跑來跟你說，我來工作兩年，兩年之后休息三年，然后我再回來。這樣的員工，你要不要？

大部分傳統(tǒng)企業(yè)家的回答都是不要。但我告訴他們說，如果這種情況下你不要，你將來就招不到年輕人了。

因?yàn)槲磥淼哪贻p人有可能就是干兩年、休三年，然后再玩兩年、再干三年，覺得不對了再出去玩兩年。

像我們這種一輩子都在工作的人，在他們看來是很蠢的，因?yàn)樗X得你的人生如此浪費(fèi)，很不可思議。

這說明什么呢？個體價(jià)值的變化非常大。

當(dāng)這種改變發(fā)生時(shí)，組織跟個體的關(guān)系就全變了，比如終身雇傭可能就不存在了，想要讓員工來服從你可能也不存在了。

2.組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”

在劇變環(huán)境中，你的組織是強(qiáng)還是弱，不是最重要的，能不能像水一樣在變化中及時(shí)調(diào)整才是關(guān)鍵。

有家企業(yè)是做汽車部件的，（業(yè)務(wù)）主要面向高端汽車。

在疫情之下，高端車賣不動、低端車反倒賣得很好。這位企業(yè)家就要求他的整個組織，從制造到研發(fā)再到采購，用53天整體調(diào)整，保證滿足低端車的供應(yīng)需求。結(jié)果這家企業(yè)的業(yè)績比去年同期增長了50%多。

如果你調(diào)得比別人快，那么所有的變化對你來講，反倒是機(jī)會。

3.數(shù)字化成為必選項(xiàng)

我想這是大家最感同身受的。也許在這之前我們還在討論，一部分企業(yè)要在線化、數(shù)字化，還有一部分企業(yè)離數(shù)字化、在線化稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)。但是，今年在疫情的沖擊下，所有行業(yè)、所有企業(yè)都在線化、數(shù)字化了。

所以，你一定要給自己提個要求，數(shù)字化是基本的生存能力，如果不具備這個能力，你可能就沒有辦法面對變化。

4.讓組織持續(xù)擁有創(chuàng)造力

在一個環(huán)境劇變的前提下，任何一個組織及個人都需要理解到，創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更加重要，因?yàn)槲磥聿淮_定，沒有人可以預(yù)測。

所以，面對未來最重要的是創(chuàng)造屬于你的未來，做到這一點(diǎn)，其根本就在于人能不能真正發(fā)揮作用，也就是組織如何激活個體的問題。對這個問題的認(rèn)識在今天已經(jīng)成為共識，但是為什么很多企業(yè)很難做到？究其原因是組織內(nèi)無法建立信任。

在今天，知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)不是靠一個人，必須是靠一個組織。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段都遇到一個很大的問題——組織的創(chuàng)造和適應(yīng)變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個體都非常優(yōu)秀，導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)，往往會歸結(jié)為“組織懈怠”。

但是，為什么組織會出現(xiàn)“懈怠”呢？原因是在這些組織中，冒險(xiǎn)改變與創(chuàng)新的人，得不到信任；相反，不做改變、固守陳舊的人，反而得到信任。

5.人力資源要與戰(zhàn)略高度契合

傳統(tǒng)組織在新時(shí)代面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴。

年輕人不愿意去那種傳統(tǒng)的巨頭企業(yè)，這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)卻是未知的壓力和組織的混亂，這是從“風(fēng)險(xiǎn)”的角度看到的變化。

所有東西都可能要被調(diào)整，那么人力資源面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？是如何與戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。

在整個運(yùn)營中必須關(guān)注的一個核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實(shí)到每個人的能力上。戰(zhàn)略實(shí)施真正落地的時(shí)候，就需要每個人所有的動作都與戰(zhàn)略相關(guān)。

之前為什么可以跟戰(zhàn)略相對分開，是因?yàn)閼?zhàn)略周期比較長，我們可以討論五年的戰(zhàn)略。然而今天，所有行業(yè)的時(shí)間周期在變短，所以我們必須保證每一個人與戰(zhàn)略直接相關(guān)，這就要求人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度比以前要高得多。

很多時(shí)候戰(zhàn)略不能落地的原因，是我們的人員配置跟不上。過去我們有很長時(shí)間去磨合，但今天時(shí)間縮短了。

根據(jù)人員的差距，如果能做很好的匹配，經(jīng)營就能落地。