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一、目標(biāo)管理績(jī)效考核的鼻祖德魯克在美國(guó)倍受指責(zé)

　　1．戴明稱目標(biāo)管理是對(duì)美國(guó)管理最具有破壞性的力量

瑞法爾?阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一書中寫道：

　　“彼得?德魯克（Peter Drucker），著名的管理學(xué)者，管理咨詢專家，十分積極的倡導(dǎo)一個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)被德魯克稱為：‘目標(biāo)管理（MBO – Management By Objective）’。

　　其他一些管理學(xué)者，那些在現(xiàn)實(shí)世界中把公司做倒了的管理專家們，也積極地推動(dòng)了目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的概念是如此整潔，使美國(guó)的經(jīng)理們舒適滿意地感到：目標(biāo)管理、績(jī)效考核是必要的，會(huì)使員工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)。

　　但是，戴明在1980年代十分明確的告誡：績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量。美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國(guó)家?！?/p>

　　2．彼得?斯科爾特斯稱目標(biāo)管理績(jī)效考核為夢(mèng)想清單

　　彼得?斯科爾特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)（The Leader’s Handbooks）》一書中寫道：“目標(biāo)管理法多少只能算是‘心想事成’的夢(mèng)想清單，無(wú)異于我們兒時(shí)圣誕節(jié)前或生日時(shí)的祝愿?！矣行┬脑?，’老板這么說(shuō)，‘現(xiàn)在你要負(fù)責(zé)將它們實(shí)現(xiàn)?！?/p>

　　這樣一點(diǎn)都不費(fèi)腦筋。它不叫領(lǐng)導(dǎo)力，而只表示不想用心思考，并且放棄領(lǐng)導(dǎo)?！痹诒说?斯科爾特斯看來(lái)：

　?。?）績(jī)效考核行不通。

　　目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過(guò)程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問(wèn)題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

　　績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西?謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11約9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核制并不成功。彼得?斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。

　?。?）績(jī)效考核與領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作不相容。

　　績(jī)效考核使每一個(gè)員工與其主管之間，都有個(gè)別績(jī)效期望與評(píng)審之關(guān)系，決定了員工的個(gè)人利益，在團(tuán)隊(duì)成員之間形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，相互幫助就會(huì)使自己績(jī)效下降；而團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間，則有期望及互依關(guān)系，有時(shí)候，員工必須面對(duì)主管期望與團(tuán)隊(duì)期望相沖突，從而必須有所選擇的窘境，究竟要以主管還是以團(tuán)隊(duì)為重呢？通常是遷就主管而舍棄團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)的政策和做法，可以表示出對(duì)人是信任或不信任、對(duì)人忠誠(chéng)或不忠誠(chéng)?？?jī)效考核反映出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度，會(huì)促使一個(gè)團(tuán)隊(duì)的分裂和漠不關(guān)心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

　?。?）績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　盡管績(jī)效考核的正式目的也許是為了改進(jìn)，然而卻長(zhǎng)流于評(píng)定及判斷，反而少于改進(jìn)有關(guān)，多淪為對(duì)受評(píng)者個(gè)人的掌握，而改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程需要的是反饋而不是判斷。

　　績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上。改進(jìn)有兩種不同的方法，一種是把注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)及找出問(wèn)題的系統(tǒng)成因正確方法，另一種是想改進(jìn)個(gè)別員工并找出罪犯的方法，績(jī)效考核就是以找罪犯為主的解決方式，它其實(shí)鼓勵(lì)表面化，鼓動(dòng)人們問(wèn)“誰(shuí)？”而不是“為什么？”。忽略了系統(tǒng)會(huì)有偏差，絕大多數(shù)問(wèn)題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去了不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程的機(jī)會(huì)。

　　3．日本（戴明）式和美國(guó)（目標(biāo)）式管理在1980年代已決出了勝負(fù)

　　1940年代，戴明等人對(duì)美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制學(xué)（SPC – Statistical Process Control）。

1950年代，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制學(xué)及其人群關(guān)系運(yùn)動(dòng)在美國(guó)消失。美國(guó)采用目標(biāo)管理（MBO – Management by Objectives）績(jī)效考核（Performance Appraisal）。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進(jìn)行全面質(zhì)量控制（TQC – Total Quality Control），日本設(shè)立戴明獎(jiǎng)（日本最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)）。

　　1960-1970年代，美國(guó)繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟(jì)繁榮。美國(guó)漸失市場(chǎng)。

　　1980年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，美國(guó)企業(yè)不是被壓得喘不過(guò)氣來(lái)，就是被迫退出了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場(chǎng)上決出了勝負(fù)。美國(guó)人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為和美國(guó)不能？》使戴明在美國(guó)一夜成名，美國(guó)產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力。”戴明管理哲學(xué)和統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制學(xué)在美國(guó)成為時(shí)尚，美國(guó)開始采取全面質(zhì)量管理（TQM – Total Quality Management），美國(guó)設(shè)立鮑丁格獎(jiǎng)（美國(guó)最高質(zhì)量管理獎(jiǎng)），開始批評(píng)并放棄目標(biāo)管理。

　　1990年代，日本經(jīng)濟(jì)蕭條。目標(biāo)管理在美國(guó)消失，美國(guó)產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，以及從豐田管理體系（Toyota System）改進(jìn)而來(lái)的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美國(guó)工業(yè)重新站了起來(lái)。

　　二、20年前危害美國(guó)的目標(biāo)管理會(huì)對(duì)中國(guó)有好處嗎？

　　1．1980年代美國(guó)銀行目標(biāo)管理的結(jié)果

　　美國(guó)銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國(guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過(guò)中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

　　2．1980年代美國(guó)紐約交通警察局目標(biāo)管理的結(jié)果

　　紐約交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤和非法逮捕事件，無(wú)辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)分局的4個(gè)警察要對(duì)這些錯(cuò)誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個(gè)警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個(gè)警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來(lái)這個(gè)分局實(shí)行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績(jī)、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對(duì)重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。警察中的白人種族主義分子，乘機(jī)濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎(jiǎng)賞，但他們對(duì)社會(huì)和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對(duì)警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動(dòng)造成了族群對(duì)立和社會(huì)動(dòng)蕩。

　　3．1980年代美國(guó)國(guó)際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰

　　美國(guó)國(guó)際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德?吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》書中寫道：“一個(gè)3句話的企業(yè)管理課程：你看書是從開頭開始看，你管理一個(gè)企業(yè)正好相反，先從結(jié)局開始，然后你做一切必需的事為達(dá)成結(jié)局而努力?！边@就是在美國(guó)被稱為“反向式管理（Backward management）”的東西。

　　吉尼恩是財(cái)務(wù)教育工作背景，他最重視的是財(cái)務(wù)結(jié)果，他認(rèn)為管理是簡(jiǎn)單和直接的，他堅(jiān)持ITT每年要達(dá)到增加利潤(rùn)15%的目標(biāo)，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷要求減少開支，每個(gè)人必須完成或超過(guò)自己的定額指標(biāo)，優(yōu)勝者獎(jiǎng)，落后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人。

　　當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示利潤(rùn)持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為 ITT是一個(gè)經(jīng)營(yíng)很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價(jià)格升高大大超過(guò)了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價(jià)值。如此效仿，ITT又在新購(gòu)買的子公司實(shí)行“管理魔術(shù) – 目標(biāo)管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值。

　　在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時(shí)，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺(tái)時(shí)，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個(gè)國(guó)家兼并了350個(gè)公司，頂峰時(shí)是美國(guó)500強(qiáng)第九名。

　　隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問(wèn)題，ITT就開始出售這些問(wèn)題分公司， 法國(guó)等國(guó)堅(jiān)持要從ITT買回自己受人尊敬的電話公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。

ITT的問(wèn)題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示公司仍大筆賺錢時(shí)，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問(wèn)題，當(dāng)質(zhì)量問(wèn)題成為有目共睹的事實(shí)時(shí)，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩 16年的目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?/p>

在60-70年代，ITT令人印象深刻的財(cái)務(wù)結(jié)果愚弄了許多人，包括許多投資人，整個(gè)國(guó)家都認(rèn)為ITT的經(jīng)理們懂得如何管理，數(shù)百的ITT經(jīng)理們被高薪聘走成為其它公司的首席執(zhí)行官，希望他們帶來(lái)ITT的管理模式，ITT管理模式被稱為成功管理的榜樣。

　　有一個(gè)沒有被愚弄得人就是戴明，還有那些正聽戴明講課，并忠實(shí)實(shí)施的日本人。

　　4．2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后果

　　在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度，公司從上到下層層實(shí)行目標(biāo)管理，要求必須按時(shí)完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時(shí)完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實(shí)現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計(jì)劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。

但是好景不長(zhǎng)，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施