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要想成為一名思科公司的員工，需經(jīng)過五至八次面試，思科(中國)人力資源總監(jiān)關(guān)遲先生認(rèn)為，應(yīng)聘者能否有助于客戶的成功，能否適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求，可以通過面談和其他多方面的觀察得以了解。比如，可以聽聽他說怎么樣看待團(tuán)隊(duì)合作、怎么樣把握目標(biāo)……

采訪思科系統(tǒng)(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)關(guān)遲先生時(shí)，他剛剛回到北京，一身輕松隨意的裝束：棉襯衫，條絨褲，跟我預(yù)期中的西服革履判然有別。這身裝束也恰到好處地反映了思科的企業(yè)文化：開放而具有親和力。

我們的采訪直接切入正題，關(guān)遲向記者介紹了思科特色的用人理念。

聘人原則：重面試不重筆試

思科招聘新員工有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖囘^程。簡歷提交上來以后，專門負(fù)責(zé)招聘的同事進(jìn)行履歷表的審核以及電話的過濾。通過這兩關(guān)的人一般還要經(jīng)過五到八次面試。面試是由招聘經(jīng)理召集面試人來進(jìn)行的。一般來講面試者中有求職者未來的老板，同時(shí)還有未來的同事。因?yàn)樗伎剖且粋€(gè)蠻虛擬的公司，例如，有的人是從美國的項(xiàng)目組派來支持中國銷售工作的產(chǎn)品專家，但是他在把美國的最新產(chǎn)品介紹到中國來的時(shí)候，可能要在新加坡拉兩個(gè)人，澳洲拉兩個(gè)人。所以，這樣的虛擬團(tuán)隊(duì)有很多溝通和項(xiàng)目管理工作不能在同一間辦公室進(jìn)行，這要求團(tuán)隊(duì)的成員必須有很強(qiáng)的溝通能力。找一些平行的人來與求職者面對(duì)面溝通，就是為了確保這個(gè)人是大家都能接受的一個(gè)合作對(duì)象。

對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘，關(guān)遲表示較少錄用剛剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生。如果一個(gè)人清華畢業(yè)幾年之后，應(yīng)聘他唯一能夠說的還是“我是清華畢業(yè)”，基本上這個(gè)人是不會(huì)被錄用的。因?yàn)樗伎瓶粗氐氖沁@個(gè)人畢業(yè)之后能夠用“清華畢業(yè)”達(dá)成什么樣的成果，他在工作后能力的成長性如何。因?yàn)橛行┤顺砷L到一定階段可能會(huì)慢下來，就不能配合公司的高速成長。

關(guān)遲強(qiáng)調(diào)，思科一般不用筆試的方式錄用員工，除非是一些事務(wù)性的工作，比如必須掌握某些電腦的技巧。面試法到目前為止效果不錯(cuò)。

招人渠道：員工轉(zhuǎn)介員工“我們目前的招聘渠道包括報(bào)紙、網(wǎng)站、內(nèi)部員工引見。這幾種方法我們更認(rèn)可員工引見。公司40%～ 45%的新員工是通過內(nèi)部員工的介紹加入到公司里來的，我們把這個(gè)叫做‘員工轉(zhuǎn)介員工’。它有幾個(gè)好處：第一，被介紹人往往與介紹人有過合作關(guān)系，因此已經(jīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的基礎(chǔ)。第二，因?yàn)楸舜苏J(rèn)識(shí)，所以很少需要做資歷調(diào)查。第三，因?yàn)槲覀儗?duì)來人的情況已有了解，所以新來者可以較快進(jìn)入崗位，縮短啟動(dòng)和開始發(fā)揮生產(chǎn)力的時(shí)間。我們還有10%～15%的人是通過獵頭公司進(jìn)來的。這個(gè)比例在逐季、逐年地縮小。以美國思科來說，百分之六十幾的人都是通過員工引介的系統(tǒng)進(jìn)來的。我們也在往這個(gè)方向努力?！?