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個(gè)人介紹

特里·利亞(Terry Leahy) 全球五大零售商之一特易購(gòu)（Tesco）的首席執(zhí)行官，引領(lǐng)Tesco公司成為沃爾瑪最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。特易購(gòu)的顧客涵蓋了英國(guó)社會(huì)上、中、下三個(gè)階層，而且三個(gè)階層的百分比恰好與英國(guó)社會(huì)一致。Tesco主要是通過收購(gòu)臺(tái)灣頂新集團(tuán)旗下的樂購(gòu)超市正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

人物簡(jiǎn)介

特里·利亞，英國(guó)人，寡言少語，精明強(qiáng)干。

他把特易購(gòu)打造成英國(guó)最大和最成功的零售商。47歲的利亞1997年上任，他徹底擊敗了超級(jí)市場(chǎng)的對(duì)手Sainsbury，還把公司帶入了諸如服裝和金融服務(wù)等新的零售領(lǐng)域?，F(xiàn)在，他做好了挑戰(zhàn)世界的準(zhǔn)備，加速在歐洲和亞洲的擴(kuò)張，引領(lǐng)Tesco公司成為沃爾瑪最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。

致勝之道

上世紀(jì)90年代中期以來，在英國(guó)民眾心目中就認(rèn)為零售商特易購(gòu)(Tesco)在本國(guó)的零售業(yè)已到了“獨(dú)孤求敗”的地步。自英國(guó)各大零售商在2006年1月中旬陸續(xù)公布圣誕和新年的銷售業(yè)績(jī)后，特易購(gòu)的升幅獨(dú)占鰲頭，拋離了英國(guó)歷史最悠久的超市森寶利(Sainsbury)，以及沃爾瑪在英國(guó)的子公司ASDA。但成為節(jié)日銷售冠軍早已不能給特易購(gòu)的CEO特里u2022利亞(TerryLeahy)——這個(gè)蟬聯(lián)2004年和2005年“英國(guó)最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”帶來多大的驚喜，因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的他和特易購(gòu)來說，只有自身才是最大的對(duì)手。

如何突破成長(zhǎng)的瓶頸超越自我？

特里·利亞在2006年的第一個(gè)月就拋出了兩個(gè)令同行側(cè)目的計(jì)劃：一方面向大眾市場(chǎng)推廣售價(jià)低于20英鎊的寬帶網(wǎng)絡(luò)電話VoIP服務(wù)，進(jìn)軍電信領(lǐng)域；一方面與蘋果合作在分店內(nèi)撥出一定空間作為蘋果的賣場(chǎng)，進(jìn)軍高檔消費(fèi)電子產(chǎn)品?？磥恚@個(gè)銳意創(chuàng)新的特易購(gòu)統(tǒng)帥的野心的確不小。　　

向巨無霸說不的人

從來沒有人懷疑沃爾瑪(Wal-mart)是一個(gè)名符其實(shí)的巨無霸，以市值來看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購(gòu)的四倍半。當(dāng)1999年沃爾瑪一擲108億美元購(gòu)入英國(guó)第二大零售商ASDA的時(shí)候，這個(gè)原來被政府保護(hù)得十分周到的孤島零售業(yè)生態(tài)環(huán)境就永遠(yuǎn)地改變了。因?yàn)橐晕譅柆數(shù)男酆褙?cái)力和全球采購(gòu)的支持，可以輕而易舉地挑起一場(chǎng)令對(duì)手陷入萬劫不復(fù)境地的“低價(jià)風(fēng)暴”。

所有的目光都注視著特易購(gòu)，這個(gè)用了將近一個(gè)世紀(jì)、歷經(jīng)幾代人的努力才由一個(gè)小貨攤蛻變而成的英國(guó)首席零售商，也許還沒有來得及享受勝利的快感，就必須陷入一場(chǎng)生死存亡的痛苦掙扎。事實(shí)證明，特易購(gòu)與ASDA成為市場(chǎng)上進(jìn)行激烈價(jià)格戰(zhàn)的雙方。

可6年后的這個(gè)局面卻多少有點(diǎn)出乎人們的意料之外。當(dāng)初的大巨無霸催生下的小巨無霸ASDA怎么今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無奈地守著它16.7%的市場(chǎng)份額？而那個(gè)大眾心目中的綿羊特易購(gòu)怎么就一口吃下了30.5%的英國(guó)零售業(yè)江山，而且這個(gè)數(shù)字還將在5年內(nèi)擴(kuò)大到45%？這一下，連沃爾瑪?shù)腃EO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請(qǐng)求英國(guó)政府對(duì)特易購(gòu)的壟斷地位進(jìn)行調(diào)查。

顧客評(píng)價(jià)：“我喜歡特易購(gòu)，即使是在最小的特易購(gòu)里面都可以找到我所要的所有東西。”另一個(gè)說：“我的確喜歡ASDA多一些，因?yàn)樗膬r(jià)格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購(gòu)了?！?/p>

對(duì)于特易購(gòu)的CEO特里·利亞而言，商品種類的“全”和店鋪數(shù)量的“廣”正是特易購(gòu)上演以弱勝?gòu)?qiáng)好戲的秘密武器。

在英國(guó)這樣一個(gè)階級(jí)觀念根深蒂固的國(guó)家，購(gòu)物場(chǎng)所會(huì)因?yàn)轭櫩偷臉?gòu)成而被打上階級(jí)烙印。在上世紀(jì)90年代，特易購(gòu)的顧客主要是社會(huì)中下層的市民，而上層社會(huì)的太太們購(gòu)物往往首選森寶利。但現(xiàn)在，特易購(gòu)的顧客涵蓋了英國(guó)社會(huì)上、中、下三個(gè)階層，而且三個(gè)階層的百分比恰好與英國(guó)社會(huì)一致。每一個(gè)商家都樂于強(qiáng)調(diào)自己“顧客至上”，但只把這句話當(dāng)作公關(guān)辭令的人卻占了大多數(shù)。

正如利亞所言：“我有幸了解到各個(gè)階層的英國(guó)人的生活，我對(duì)所有的顧客群體的消費(fèi)習(xí)慣胸有成竹。”利亞的目標(biāo)是讓特易購(gòu)成為了解本地民情的小商店和在購(gòu)買力和物流方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的跨國(guó)公司的完美結(jié)合。

傳奇經(jīng)歷

“模仿者”進(jìn)化論

特易購(gòu)的故事始于1919年倫敦東區(qū)一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創(chuàng)始人杰克·科恩(JackCohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點(diǎn)，以低價(jià)搶進(jìn)，市場(chǎng)范圍和規(guī)模并不大。

經(jīng)歷了20世紀(jì)60年代的飛速發(fā)展時(shí)期后，特易購(gòu)發(fā)展成一家全國(guó)性的食品連鎖店。

1979年，來自利物浦的利亞從曼徹斯特理工大學(xué)獲得管理學(xué)學(xué)士后加入了特易購(gòu)。他與這間當(dāng)時(shí)仍然只是全英國(guó)排名第三的零售商的緣分始于更早的一份暑期工——特里·利亞負(fù)責(zé)把貨物搬運(yùn)上架。就這樣，27年來從搬運(yùn)工到市場(chǎng)總監(jiān)、到董事會(huì)成員再到CEO，特里·利亞見證并參與了出身低微的特易購(gòu)歷史上發(fā)展最迅猛和輝煌的階段。幸運(yùn)的是，他站到了巨人的肩膀上。

上世紀(jì)80年代到90年代中期英國(guó)的零售業(yè)還是歷史最悠久的森寶利超市集團(tuán)的天下。利亞的前任CEO麥克勞倫(IanMclaurin)是一個(gè)在零售行業(yè)有38年經(jīng)驗(yàn)的資深專家。他認(rèn)真地研究了森寶利，并將其中的成功基因移植到了特易購(gòu)的身上。當(dāng)他在1997年把CEO的權(quán)杖交到利亞手上時(shí)，特易購(gòu)已經(jīng)成功地超越了森寶利，成為英國(guó)首屈一指的食品連鎖店。

雖然沃爾瑪于1999年才正式登陸英國(guó)市場(chǎng)，但作為特易購(gòu)銷售總監(jiān)的利亞在很早以前就著手通過大刀闊斧的降價(jià)變身成為“歐洲的沃爾瑪”。當(dāng)英國(guó)的對(duì)手們把目標(biāo)定為收益的增加時(shí)，利亞卻故意把利潤(rùn)控制在較低的水平，將銷售額增長(zhǎng)再投資，用于進(jìn)一步推低價(jià)格。在1993年，利亞為特易購(gòu)陸續(xù)引入了名為“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低價(jià)自有品牌，迅速獲得了那些由于經(jīng)歷多年經(jīng)濟(jì)衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。

維持“薄利”的關(guān)鍵無疑是“多銷”，利亞把產(chǎn)品的銷售范圍從食品逐漸擴(kuò)大到利潤(rùn)更高的非食品領(lǐng)域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。利亞甚至與蘇格蘭皇家銀行(RoyalBankofScotland)合作開始了個(gè)人金融業(yè)務(wù)，推出Visa卡、家庭保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)、寵物保險(xiǎn)、旅行保險(xiǎn)等服務(wù)。“薄利多銷”成為了拉動(dòng)特易購(gòu)市場(chǎng)份額與銷售額的有力武器，而英國(guó)第一大零售商的地位也形成了一個(gè)良性的循環(huán)，與供應(yīng)商之間有了更多討價(jià)還價(jià)的余地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪?shù)挠白印?/p>

同時(shí)，為了盡可能把店鋪開設(shè)到顧客的必經(jīng)之路上，特易購(gòu)的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現(xiàn)在繁華的商業(yè)大街上，也可以以大賣場(chǎng)的形式出現(xiàn)在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購(gòu)成長(zhǎng)最快的部分，因?yàn)樗鼈冎饕挥诖缤链缃鸬氖兄行模嫦蚋辉５β档陌最I(lǐng)。

特里·利亞的如意算盤是，一來既可以降低當(dāng)?shù)匦⌒蜕痰陮?duì)特易購(gòu)的敵意，二來可以不必申請(qǐng)針對(duì)開設(shè)大型商場(chǎng)的許可證。

本來特易購(gòu)會(huì)延續(xù)這種已被證明是成功的“基因復(fù)制”，但特里·利亞卻在某天被一個(gè)發(fā)現(xiàn)驚醒了。在一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查中，特易購(gòu)的顧客表明他們不喜歡特易購(gòu)模仿其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！斑^去我們只是抄襲對(duì)手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會(huì)成為市場(chǎng)第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場(chǎng)，開始追隨我們的顧客。”利亞回憶起這段經(jīng)歷的時(shí)候說道。

從渠道到信息的革命

對(duì)顧客的追隨并不代表利亞在消費(fèi)者的調(diào)查和銷售數(shù)據(jù)中左右搖擺，當(dāng)特易購(gòu)遠(yuǎn)在1995年開始發(fā)行第一張會(huì)員卡的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還是市場(chǎng)總監(jiān)的利亞表現(xiàn)出來的野心和目光遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他的同行：他不僅要培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，更重要的，他要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)全國(guó)最大的、記錄英國(guó)各個(gè)階層人士飲食和消費(fèi)習(xí)慣的資料庫(kù)。

對(duì)于顧客們來說，當(dāng)他們走進(jìn)特易購(gòu)的時(shí)候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會(huì)員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優(yōu)惠。在每季度末，他們將收到相當(dāng)于本季度消費(fèi)額1%的禮券。而對(duì)于特易購(gòu)來說，當(dāng)顧客們用會(huì)員卡結(jié)算的時(shí)候，卡背后的磁條已經(jīng)在不知不覺中發(fā)揮神秘而巨大的功效。讓我們來假設(shè)約1200萬的特易購(gòu)會(huì)員卡持卡人平均每人每周從特易購(gòu)購(gòu)買20樣物品，那么一年下來，他們就為特易購(gòu)的數(shù)據(jù)庫(kù)源源不斷地提供了多達(dá)120億個(gè)珍貴的數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，特易購(gòu)可以根據(jù)某個(gè)特定消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。

第二，因應(yīng)各分店時(shí)段、地段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率和降低庫(kù)存。例如，位于倫敦市中心的特易購(gòu)主要面向在附近上班的白領(lǐng)，午餐時(shí)段讓三明治唱主角，晚飯時(shí)段則換上即食食品招攬顧客。

第三，特易購(gòu)可以根據(jù)顧客對(duì)產(chǎn)品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入特易購(gòu)的資料庫(kù)了解情況。

當(dāng)2000年特里·利亞推出Tesco.com的時(shí)候，特易購(gòu)所處的位置比同期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有利——它已經(jīng)掌握有可能成為網(wǎng)上購(gòu)物用戶的數(shù)百萬顧客的姓名、地址和購(gòu)物習(xí)慣，同時(shí)還可以更有效地對(duì)還沒有成為特易購(gòu)顧客的消費(fèi)者進(jìn)行推銷。特里·利亞的團(tuán)隊(duì)列出了一個(gè)與會(huì)員卡數(shù)據(jù)對(duì)立的名單，利用電子郵件和傳統(tǒng)郵件來檢驗(yàn)大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。

但區(qū)別于以往的做法，特里·利亞這次并沒有模仿亞馬遜這些網(wǎng)上購(gòu)物先驅(qū)設(shè)立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)顧客向Tesco.com下單后，訂單會(huì)發(fā)送到距離顧客地點(diǎn)最近的特易購(gòu)分店，由分店里配置的人員統(tǒng)一取貨，最后由印著特易購(gòu)標(biāo)志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，并且很快實(shí)現(xiàn)了贏利。這一次，特易購(gòu)本身也成為了別人的模仿對(duì)象。Tesco.com的銷售系統(tǒng)就被美國(guó)的另一零售商Safeway所利用，在美國(guó)開展家庭購(gòu)物服務(wù)。

從行業(yè)的追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者，從做渠道中介到兼做信息中介，特里·利亞讓特易購(gòu)在不知不覺中實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，并且真正實(shí)現(xiàn)了追隨顧客的承諾——讓消費(fèi)環(huán)節(jié)的顧客參與到產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完善中去。隨著特易購(gòu)從食品擴(kuò)張到日用消費(fèi)品的銷售，它對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響也日益廣泛和深化。“沃爾瑪是個(gè)了不起的采購(gòu)者，而特易購(gòu)是個(gè)了不起的銷售者?！币苍S這是對(duì)特里·利亞職業(yè)生涯最好的評(píng)價(jià)。

“本土王”的成長(zhǎng)煩惱

有人說：“如果有哪一個(gè)人類學(xué)家想要了解英國(guó)人的生活習(xí)性，那么他可以帶著筆記本直接拜訪特易購(gòu)?！碧匾踪?gòu)對(duì)英國(guó)市場(chǎng)的熟悉程度正如沃爾瑪了解美國(guó)、家樂福了解法國(guó)那樣順理成章，但當(dāng)這些零售商在本土穩(wěn)守第一的時(shí)候，會(huì)無可避免地面臨越來越強(qiáng)烈的內(nèi)在反彈和嫉妒情緒。

正如沃爾瑪被稱為“邪惡帝國(guó)”那樣，特易購(gòu)在英國(guó)開始面臨同樣的問題：特易購(gòu)大型賣場(chǎng)新張往往會(huì)伴隨著一場(chǎng)由當(dāng)?shù)匦⌒土闶鄣杲M織起來的“驅(qū)逐特易購(gòu)”行動(dòng)，一個(gè)名為“Tescopoly”的組織甚至致力于分拆特易購(gòu)。這時(shí)特易購(gòu)向海外擴(kuò)張就成為了一種強(qiáng)烈的內(nèi)在需求，并且會(huì)主導(dǎo)這個(gè)“本土王”的成長(zhǎng)前景。

如何讓品牌跨越國(guó)界是所有零售商必須面對(duì)的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國(guó)家樂福(Carrefour)被公認(rèn)是所有零售商中最為國(guó)際化的一個(gè)，分店遍布于全球30多個(gè)國(guó)家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場(chǎng)卻因業(yè)績(jī)不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向于把低價(jià)與劣質(zhì)聯(lián)系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^。在經(jīng)過4年的慘淡經(jīng)營(yíng)后，家樂福在去年最終出售了在日本的分店并徹底退出日本市場(chǎng)。

事實(shí)上，早在利亞1997年剛接任CEO時(shí)也曾為特易購(gòu)一次不那么成功的海外擴(kuò)張經(jīng)歷收拾殘局。他果斷地放棄了特易購(gòu)在上世紀(jì)90年代初為攻入法國(guó)市場(chǎng)而收購(gòu)的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴(kuò)張方面還是新手的特易購(gòu)僅僅成功攻占了愛爾蘭市場(chǎng)。這次經(jīng)歷令這個(gè)謹(jǐn)慎的英國(guó)人在考慮海外擴(kuò)張的時(shí)候更為小心翼翼。

自特里·利亞接任后，特易購(gòu)在選擇國(guó)際市場(chǎng)上作了明顯的策略調(diào)整，那些掛在特易購(gòu)英國(guó)總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。

那四個(gè)鐘上面分別顯示了首爾、曼谷、香港和華沙的時(shí)間，這些都是特易購(gòu)近年來主力發(fā)展的市場(chǎng)。從中可以看出，特易購(gòu)選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的亞洲和東歐的國(guó)家和地區(qū)。這些國(guó)家和地區(qū)的本土零售商的壯大還需時(shí)日，而這個(gè)時(shí)候利用自身技術(shù)推行低價(jià)政策的特易購(gòu)進(jìn)入就會(huì)很具有優(yōu)勢(shì)。在歐洲，特易購(gòu)進(jìn)入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進(jìn)駐了中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)以及泰國(guó)市場(chǎng)。2004年，特易購(gòu)斥資1.4億英鎊以收購(gòu)樂購(gòu)連鎖超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了亞洲最具活力的中國(guó)大陸市場(chǎng)。

2005年，利亞獲得了一個(gè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。擁有2500家店鋪的美國(guó)第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中力不從心，在2005年年初就著手聘請(qǐng)投資銀行高盛尋找買家。特易購(gòu)聞風(fēng)后，派駐了一個(gè)團(tuán)隊(duì)到美國(guó)，專門調(diào)查艾伯森公司的出售情況。雖然口風(fēng)甚緊的艾伯森發(fā)言人表示在公司董事會(huì)做出最后的決策前不對(duì)外公布任何進(jìn)展，但美國(guó)媒體評(píng)論認(rèn)為，艾伯森的董事會(huì)不會(huì)考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對(duì)頭沃爾瑪，而初來乍到，并且處心積慮全球擴(kuò)張的特易購(gòu)更有機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

成立于1919年的Tesco公司，是英國(guó)目前最大的零售商，世界500強(qiáng)企業(yè)之一，年銷售額超過700多億美元，在世界零售業(yè)排名中僅次于沃爾瑪和家樂福，位居第三。在英國(guó)本土，每8英鎊的居民消費(fèi)中，至少就有1英鎊是花在Tesco的連鎖店中的。如今，大約60%的英國(guó)公眾每月至少都會(huì)進(jìn)Tesco一次?；ㄆ旒瘓F(tuán)分析師戴維·麥卡錫等人依據(jù)Tesco的規(guī)模、多功能性及海外成就等特點(diǎn)，更是將其評(píng)定為“全球最佳食品零售商”。

到目前為止，Tesco已經(jīng)在英國(guó)之外的13個(gè)國(guó)家開展了業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭、匈牙利、捷克共和國(guó)、斯洛伐克、波蘭和土耳其，以及亞洲的日本、馬來西亞、韓國(guó)和泰國(guó)等。由Tesco的擴(kuò)張路線圖中我們也可以看出，Tesco在海外的擴(kuò)張主要集中在東歐和東亞這些本土零售商實(shí)力較弱，而市場(chǎng)卻增長(zhǎng)迅速的地區(qū)。這其中，就包括了中國(guó)。

據(jù)零售咨詢機(jī)構(gòu)RetailForward在2005年做出的估計(jì)，中國(guó)是目前世界上第七大零售市場(chǎng)，僅次于美國(guó)、日本、英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)和意大利。畢竟，中國(guó)多達(dá)13億的消費(fèi)者和正在不斷增加的中產(chǎn)階層是任何人都難以忽視的。據(jù)國(guó)際咨詢公司Bain&Co.預(yù)計(jì)，到2010年中國(guó)的中產(chǎn)家庭數(shù)量將在目前的基礎(chǔ)之上再翻三番，總體消費(fèi)額將超過5萬億美元。RetailForward公司專門研究零售市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴迪洛也得出結(jié)論，中國(guó)的零售業(yè)在過去五年內(nèi)，其年增長(zhǎng)率達(dá)到了7%，高于美國(guó)5%的增長(zhǎng)率。市場(chǎng)前景可見一斑。

2004年7月，Tesco在給倫敦證交所的聲明中宣布：Tesco與臺(tái)灣的頂新國(guó)際集團(tuán)簽訂合同，出資1.4億英鎊收購(gòu)頂新在中國(guó)內(nèi)地的附屬企業(yè)“樂購(gòu)連鎖超市”50%股份。TESCO首席執(zhí)行官特里·利亞稱，公司進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，是成為真正意義上的國(guó)際零售商的重要一步。

至此，Tesco在中國(guó)市場(chǎng)由一無所有搖身一變成為了擁有25家連鎖超市的零售大鱷，并與已經(jīng)在中國(guó)安營(yíng)扎寨的法國(guó)家樂福和美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。另外，Tesco一改外資零售商自建或合建單店進(jìn)入中國(guó)的方式，打響了外資并購(gòu)中國(guó)超市的第一槍。

Tesco收購(gòu)樂購(gòu)，僅僅是這只外資零售巨鱷長(zhǎng)驅(qū)直入的開始。自此之后，Tesco在中國(guó)的行動(dòng)步伐明顯加快。首先，借助樂購(gòu)原有的銷售網(wǎng)絡(luò)，Tesco迅速完成了在中國(guó)東北、華北、華東市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，其在北京的店址也已確定并在積極籌建之中，預(yù)計(jì)2007年將正式開業(yè)。半年之后，Tesco又開始將發(fā)展眼光投向華南，并于2005年4月，正式簽約廣東順德，從而奠定了其在華南地區(qū)擴(kuò)張的重要根基，下一步，Tesco將主要進(jìn)軍深圳的零售市場(chǎng)，其初步地點(diǎn)已經(jīng)選在深圳南山……對(duì)此，Tesco也毫不掩飾自己的野心，Tesco執(zhí)行者特里·利亞在公共場(chǎng)合已經(jīng)不止一次地表露出企圖趕超沃爾瑪、家樂福的意愿。Tesco的目標(biāo)是要做中國(guó)零售業(yè)的老大。

成功秘訣

特里·利亞與他的Tesco目標(biāo)是要做中國(guó)零售業(yè)的霸主，然而沃爾瑪和家樂福既然能夠稱雄世界零售業(yè)的前兩甲肯定也絕非等閑之輩，他們的信心在在哪里？

其實(shí)，特里·利亞與他的Tesco的信心主要源于其在經(jīng)營(yíng)上的過人之處。對(duì)特里·利亞與他的Tesco而言，最為引以為傲的就是與顧客的關(guān)系問題處理得非常好，這也是特里·利亞與他的Tesco所有信心的主要來源。

長(zhǎng)期以來，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)一直是Tesco業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在，Tesco的目標(biāo)就是希望通過自己的努力讓人們的生活變得更為方便，也希望以此為理由來吸引每一位回頭客。

按照簡(jiǎn)菲歷的話來說，顧客關(guān)系永遠(yuǎn)都是第一位重要的。Tesco在宣傳小冊(cè)子中寫道：“我們的核心理念就是為顧客創(chuàng)造足夠的價(jià)值，從而贏得他們的終身信任。”應(yīng)該說，贏得顧客的終身信任是一個(gè)宏偉的目標(biāo)，但這位世界零售業(yè)中保守的英國(guó)紳士顯示并不缺乏這種雄心壯志。當(dāng)然，特里·利亞與他的Tesco與顧客建立信任關(guān)系的過程也是其進(jìn)行一系列技術(shù)創(chuàng)新的過程。

除此之外，保守的特里·利亞與他的Tesco的另外一大驚人之舉就是選擇了以大賣場(chǎng)的形式開拓海外市場(chǎng)。

眾所周知，Tesco開始走出其本國(guó)國(guó)門時(shí)還沒有一家大賣場(chǎng)，全部都是小巧靈活的超市，以特大賣場(chǎng)的形式在陌生的海外市場(chǎng)能否取得成功就成了一個(gè)不小的未知數(shù)。

以中國(guó)的市場(chǎng)為例。目前中國(guó)的各大賣場(chǎng)似乎都是一個(gè)模子刻出來的，大家都在互相模仿，同質(zhì)化程度極高。

即便如此，特里·利亞仍然認(rèn)為自己可以取得出色的成績(jī)。因?yàn)樘乩铩だ麃喯嘈?，雖然模式可以拷貝，但是企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)，總有一些品質(zhì)是難以拷貝的，這些獨(dú)特的品質(zhì)就成為Tesco的優(yōu)勢(shì)所在。

相關(guān)采訪

這個(gè)今年49歲，因?yàn)槔砹艘粋€(gè)平頭而看上去比實(shí)際年齡年輕很多的高個(gè)子，據(jù)說從來不接受任何媒體的個(gè)人采訪。但他在各種公開場(chǎng)合卻經(jīng)常妙語連珠，讓人們見識(shí)到這個(gè)低調(diào)CEO半禿腦袋中的智慧閃光。

世界零售商Tesco：如何超越沃爾瑪

沃爾瑪、家樂福和Tesco是世界零售商前三甲，相比沃爾瑪和家樂福的快速布局中國(guó)，Tesco姍姍來遲。Tesco該以何種方式實(shí)現(xiàn)“后來者居上”？

7月流火，tesco首席執(zhí)行官特里·利亞(TerryLeahy)爵士率領(lǐng)他的董事會(huì)成員首次到中國(guó)召開全球董事會(huì)。其在北京逗留期間，本報(bào)記者采訪了TerryLeahy爵士，這也是他第一次面對(duì)中國(guó)的媒體。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在很多中國(guó)人眼里，Tesco既陌生又神秘，甚至沒有一個(gè)中國(guó)名字？

Terry Leahy：Tesco本來取了一個(gè)中文名字，但去年我們已與樂購(gòu)合資，在中國(guó)就叫樂購(gòu)。我們?cè)谌澜缬?300多家門店。中國(guó)內(nèi)地是我們最新的市場(chǎng)。去年與樂購(gòu)合資后，我們現(xiàn)在擁有了中國(guó)內(nèi)地的32家店。并希望很快在北京開店，未來1年再開15家。

記者：相對(duì)于沃爾瑪和家樂福，Tesco的步伐是否略顯緩慢？

Terry Leahy：我們并不認(rèn)為自己是遲到的，而是恰恰以合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，我們對(duì)中國(guó)的零售市場(chǎng)專門調(diào)查研究了三年。我們希望這三年的研究能為我們未來的步伐提供助力。去年我們宣布與樂購(gòu)以50%：50%成立合資企業(yè)時(shí)，我感到非常的興奮，我認(rèn)為，樂購(gòu)在中國(guó)設(shè)立多年并依靠本地化管理得以獲利，取得這樣一家公司50%的股份，對(duì)我們無疑是一個(gè)極大的商機(jī)。樂購(gòu)在上海已經(jīng)是零售業(yè)的領(lǐng)頭羊，它的25家連鎖店將為我們共同的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。

記者：與沃爾瑪和家樂福相比較你們的策略是否有所不同？你上海之行最看好你合作伙伴的哪些方面？

Terry Leahy：在我們的國(guó)際業(yè)務(wù)中有一個(gè)原則就是靈活性，每個(gè)市場(chǎng)都有自己的個(gè)性，強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)能力的培養(yǎng)而非規(guī)模。如果說最大的不同，就是在中國(guó)市場(chǎng)我們選擇的是以合資的方式進(jìn)入，而非獨(dú)資（Tesco在泰國(guó)市場(chǎng)也是選擇了與當(dāng)?shù)刂牧闶凵桃壮跎徎ê腺Y的模式，目前Tesco在泰國(guó)已經(jīng)有107家門店）。

這次我們上海之行，使全體董事會(huì)成員更直接地了解到中國(guó)的零售市場(chǎng)。我們認(rèn)為我們的合作伙伴對(duì)每家門店的選址都非常好。其中一個(gè)特色是選擇大型的、新型的社區(qū)，或交通便利的地方布點(diǎn)，從而形成該社區(qū)的商業(yè)中心，并能集中了各種品牌的店鋪，形成店中店。如上海樂購(gòu)錦繡店，位于浦東新區(qū)的錦繡路，其周邊聚集了許多浦東新區(qū)的樓盤。再如，上海樂購(gòu)七寶店，選擇了萬科的一個(gè)超大樓盤，這是上海第一批的大型商品樓盤。選址十分準(zhǔn)確。

TESCO中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人表示，TESCO樂購(gòu)將秉承“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而贏得他們終身信任”的核心理念以及“設(shè)身處地，推己及人”的價(jià)值觀，為顧客提供滿意的購(gòu)物之旅。

相關(guān)報(bào)道

Tesco的中國(guó)名字叫“特易購(gòu)”。但現(xiàn)在看來，Tesco并不打算讓這個(gè)名字在中國(guó)傳播開來?！敦?cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》了解到，北京大成東店是第一家使用“樂購(gòu)Tesco”新招牌的門店，之前通過收購(gòu)樂購(gòu)超市獲得的門店，也將逐漸翻牌。

此次來京助陣的樂購(gòu)Tesco陶邇康告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：經(jīng)過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，“樂購(gòu)”這個(gè)品牌在中國(guó)消費(fèi)者中的認(rèn)知度已經(jīng)非常高了。他表示：“雖然我們已經(jīng)對(duì)樂購(gòu)絕對(duì)控股了，但沒有必要完全更名。希望u2018樂購(gòu)Tescou2019的組合名字能實(shí)現(xiàn)本土化和海外品牌的強(qiáng)勢(shì)結(jié)合?！笨瓷先?，精明的英國(guó)人不僅僅要利用樂購(gòu)的門店資源，還要利用其品牌資源。畢竟Tesco并沒有像家樂福、沃爾瑪那樣從一開始就打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，錯(cuò)失先機(jī)令其只能厚積薄發(fā)。

2004年的7月，Tesco耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購(gòu)樂購(gòu)連鎖超市50%的股權(quán)。樂購(gòu)于1997年落戶上海，是以生產(chǎn)“康師傅”方便面聞名的臺(tái)灣頂新國(guó)際集團(tuán)在大陸投資的零售企業(yè)。

之后Tesco的在華攻略陷入停滯。隨著零售業(yè)的全面對(duì)外開放，從2004年底開始，沃爾瑪、家樂福均以每年15到20家門店的數(shù)量在全國(guó)重要城市推進(jìn)，而Tesco卻并沒有借勢(shì)而上，兩年多的時(shí)間里，僅僅增加了20家門店。

公司介紹

Tesco是英國(guó)領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。截至2007年10月，Tesco在全世界擁有門店總數(shù)3,400多家，員工總數(shù)420,000多人，平均每周為全球近5000多萬名顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。目前，除英國(guó)外，Tesco還在其它12個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，包括美國(guó)，歐洲的愛爾蘭共和國(guó)、匈牙利、捷克共和國(guó)、斯洛伐克、波蘭和土耳其，以及亞洲的中國(guó)、日本、馬來西亞、韓國(guó)和泰國(guó)。Tesco現(xiàn)已成為年銷售額達(dá)466億英鎊（約7129.8億人民幣）的國(guó)際零售企業(yè)，在財(cái)富雜志“2006年全球500強(qiáng)企業(yè)”中排名第55位，并榮登財(cái)富雜志公布的“2006年度全球最受尊敬的食品及醫(yī)藥店鋪”和“2006年度全球最受尊敬的英國(guó)公司”兩個(gè)排行榜的第一名。

2004年，Tesco正式進(jìn)入中國(guó)。截至2007年底，Tesco旗下在華連鎖大賣場(chǎng)已發(fā)展成為在20個(gè)城市擁有52家門店的大型零售連鎖企業(yè)。

相關(guān)榮譽(yù)

2008年7月7日晚在英國(guó)RoyalAlbertHall舉行的“2008年社區(qū)建設(shè)卓越表現(xiàn)企業(yè)”頒獎(jiǎng)典禮上，全球三大零售商之一的英國(guó)Tesco榮獲英國(guó)本土最高環(huán)保獎(jiǎng)---“巴克萊環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”（BarclaysEnvironmentalLeadershipAward）。

作為社區(qū)計(jì)劃的一部分，2006年Tesco宣布了一系列長(zhǎng)期的目標(biāo)，其目的在于將對(duì)環(huán)境的影響降至最小，目前已經(jīng)取得了顯著成效。其中最具雄心的一項(xiàng)計(jì)劃就是截止2020年把碳排放量降低50%。根據(jù)Tesco最新企業(yè)責(zé)任回顧報(bào)告，其全球業(yè)務(wù)的碳排放在2007年降低了5%左右。在英國(guó)，2007年新開店比2006年的新開店的碳排放量降低了20%。

擔(dān)任“巴克萊環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)”評(píng)委的巴克萊集團(tuán)副主席GaryHoffman表示“Tesco不懼挑戰(zhàn)，而是以其在市場(chǎng)上的規(guī)模和影響最大程度地改善環(huán)境”。

LucyNeville-Rolfe，Tesco公司事務(wù)和法務(wù)部執(zhí)行董事、以及社會(huì)責(zé)任委員會(huì)主席感慨萬分：“這是一個(gè)令人歡欣鼓舞的成績(jī)。這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)充分反映了我們?cè)诎l(fā)展世界一流的環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目上所付出的巨大努力，同時(shí)也是對(duì)我們的認(rèn)可。從節(jié)約能源到鼓勵(lì)顧客重復(fù)使用環(huán)保袋，我們始終把環(huán)保建設(shè)放在企業(yè)發(fā)展的核心位置。我們?cè)诠膭?lì)和幫助顧客參與環(huán)保方面的行動(dòng)，給評(píng)審團(tuán)留下了尤為深刻的印象。我衷心地感謝所有的Tesco員工，謝謝你們?yōu)榄h(huán)保事業(yè)作出的貢獻(xiàn)！讓我們?cè)俳釉賲枺瑸榄h(huán)保事業(yè)而努力！”

Tesco在昨晚的典禮上還獲得了另外一個(gè)嘉獎(jiǎng)“社區(qū)標(biāo)志”(CommunityMark)。這一獎(jiǎng)項(xiàng)是為了表彰為社區(qū)做貢獻(xiàn)的企業(yè)，昨晚共有21家公司獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)。Tesco因其健康生活項(xiàng)目、技巧培訓(xùn)以及熱衷慈善事業(yè)，包括去年為英國(guó)紅十字會(huì)籌集到450萬英鎊而獲此殊榮。