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個(gè)人介紹

里卡多·塞姆勒，1959生于巴西圣保羅。企業(yè)家、搖滾樂(lè)愛(ài)好者、創(chuàng)新者、向腐敗說(shuō)不的人、暢銷(xiāo)書(shū)作家 他是世界經(jīng)濟(jì)論壇遴選出的“全球未來(lái)領(lǐng)袖”； 他構(gòu)建了一個(gè)“烏托邦”式的組織；他讓企業(yè)在5年內(nèi)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了5倍； 他的處女作《扭轉(zhuǎn)局面》連續(xù)上榜200個(gè)星期，成為巴西非小說(shuō)類(lèi)最暢銷(xiāo)的書(shū)； 他被民眾票選為“巴西年度領(lǐng)袖”。簡(jiǎn)介 　　里卡多·塞姆勒，1959生于巴西圣保羅。企業(yè)家、搖滾樂(lè)愛(ài)好者、創(chuàng)新者、向腐敗說(shuō)不的人、暢銷(xiāo)書(shū)作家 　　他是世界經(jīng)濟(jì)論壇遴選出的“全球未來(lái)領(lǐng)袖”； 　　他構(gòu)建了一個(gè)“烏托邦”式的組織； 　　他讓企業(yè)在5年內(nèi)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了5倍； 　　他的處女作《扭轉(zhuǎn)局面》連續(xù)上榜200個(gè)星期，成為巴西非小說(shuō)類(lèi)最暢銷(xiāo)的書(shū)； 　　他被民眾票選為“巴西年度領(lǐng)袖”。與塞氏企業(yè) 　　他是巴西企業(yè)Semco的CEO，但卻喜歡自己成為多余的人； 　　他甚至都不是固定的CEO； 　　他相信他的職責(zé)就是把水?dāng)嚮?，甚至在船上戳幾個(gè)洞，讓他的船員們來(lái)想辦法解決； 　　他推行更徹底的民主，這樣做的結(jié)果是他不再擁有Semco； 　　對(duì)員工保持高度的信任和尊重。 　　員工可以自愿參加公司里的任何會(huì)議，董事會(huì)上總有兩把椅子虛位以待，所有員工都能“先到先得”，公司沒(méi)有商業(yè)計(jì)劃，沒(méi)有使命愿景，沒(méi)有長(zhǎng)期預(yù)算，沒(méi)有人力資源部，沒(méi)有IT副總裁，沒(méi)有首席營(yíng)運(yùn)官，沒(méi)有固定的首席執(zhí)行官，沒(méi)有員工著裝規(guī)范，沒(méi)有工作說(shuō)明書(shū)，更沒(méi)人審批費(fèi)用帳目。 　　年輕的員工可以用一年的時(shí)間在公司里到處逛逛，以便找到自己喜歡的工作，還可以自己選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，而不是由上司或人力資源部代其決定。還有，無(wú)論出于何種原因，員工最長(zhǎng)可連休三年假期…… 　　這還是公司嗎? 　　里卡多.塞姆勒(Ricardo Semler)，絕不會(huì)對(duì)這樣的問(wèn)題感到奇怪，因?yàn)檎撬I(lǐng)導(dǎo)著SEMCO——這家巴西“最成功”的多元化經(jīng)營(yíng)公司，在短短幾年內(nèi)年收入從3500萬(wàn)美元提高到2.12億美元，而且在未來(lái)幾年內(nèi)有望繼續(xù)飆升到10億美元。 　　許多人形容公司領(lǐng)導(dǎo)為明眼的船長(zhǎng)，引領(lǐng)他的航船越過(guò)暴風(fēng)驟雨的海洋，來(lái)到平靜的港灣和安全的天堂。但是，里卡多.塞姆勒卻有著與眾不同的觀點(diǎn)，他認(rèn)為，自己的職責(zé)就是打破風(fēng)平浪靜，甚至是給常規(guī)的工作戳幾個(gè)孔，以此來(lái)讓員工發(fā)散思維，另辟蹊徑。 　　換句話說(shuō)，塞姆勒更熱忠于自由管理，而非發(fā)號(hào)施令，并且他對(duì)于自己的這種管理方式樂(lè)此不疲。 　　塞姆勒可以被叫做是Semco的CEO，但他不是，應(yīng)該被叫做是公司的總裁，但他又不愿意承認(rèn)。他憎惡頭銜，無(wú)論是對(duì)自己還是對(duì)公司其他管理人員。或許，最妥當(dāng)無(wú)疑地表述塞姆勒在Semco公司中的地位，便是公司的主要股東。 　　塞姆勒標(biāo)新立異的管理方式貫穿于他的著作和管理思想。在Semco 公司中，有著一些獨(dú)特的原則和規(guī)劃： 　　·員工可以自愿參加公司所有的會(huì)議 　　·公司董事會(huì)八個(gè)董事席位中的兩個(gè)本著“誰(shuí)先到會(huì)誰(shuí)先得”的原則，向所有員工虛位以待 　　·公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有愿景宣言書(shū)，沒(méi)有長(zhǎng)期預(yù)算，沒(méi)有人力資源部，沒(méi)有IT副總裁、首席營(yíng)運(yùn)官、固定的首席執(zhí)行官，沒(méi)有員工著裝規(guī)范，沒(méi)有工作職責(zé)描述，甚至沒(méi)有人審批費(fèi)用帳目。 　　·員工可以按照自己的意愿選擇培訓(xùn)，而不是只能強(qiáng)迫接受老板或HR為他們的選擇的培訓(xùn)項(xiàng)目。 　　·員工可以憑借任何原因請(qǐng)假長(zhǎng)達(dá)三年。 　　·通過(guò)Semco公司的“退休-反任”政策，任何員工在其年富力強(qiáng)的時(shí)期都可以提前退休，并且在退休后還可以在今后“挽回”繼續(xù)工作。 　　·Semco公司的“空間迷惑”計(jì)劃可以允許年輕的員工用一年的時(shí)間熟悉公司各部門(mén)的工作情形，以便找到自己喜歡的工作。 　　·公司采取集體工作面試的方式，即，同職位的競(jìng)爭(zhēng)候選人可以相互見(jiàn)面，并且面試是由員工的交叉部門(mén)主持進(jìn)行。 　　里卡多.塞姆勒負(fù)責(zé)這些原則和計(jì)劃的實(shí)施嗎?答案是否定的。他解釋?zhuān)荒苁恰爸苯愚k事員”，因?yàn)樗麕缀醪辉诠究偛浚核麤](méi)有固定的工作時(shí)間，也沒(méi)有固定的辦公室。他在家的那點(diǎn)時(shí)間，自稱要做很多的工作，根本不會(huì)令他精力充沛的去參加會(huì)議討論。 　　然而，很明顯的是自從1980年塞姆勒從他父親手中接管公司，他就一直熱忠于異類(lèi)管理，他不拘一格，喜歡嘗試新的東西，并且他鼓勵(lì)Semco公司的所有員工都要如此工作。 　　每個(gè)見(jiàn)到塞姆勒的人，都會(huì)給他一個(gè)這樣的評(píng)價(jià)：他是個(gè)極其野心勃勃的人。這個(gè)巴西商人真的想改變未來(lái)商業(yè)世界的運(yùn)行方式?關(guān)系管理 　　里卡多·塞姆勒是一位典型的我行我素式領(lǐng)導(dǎo)者，以不拘一格運(yùn)用各種管理技巧而聞名。作為巴西塞氏集團(tuán)公司的CEO和主要股東，他帶領(lǐng)公司在10年中增長(zhǎng)了900%，并有望在4年內(nèi)營(yíng)業(yè)額突破10億美元。在領(lǐng)導(dǎo)變革上，塞姆勒表現(xiàn)出了關(guān)系管理方面的幾大才能：激勵(lì)他人、培養(yǎng)他人、催化變革、團(tuán)隊(duì)精神和相互協(xié)作。 　　激勵(lì)他人：他激發(fā)了工人和經(jīng)理人有信心去適應(yīng)新的文化氛圍。一家雜志曾這樣評(píng)述：“他通過(guò)一種更具人情味、更有激情和更具啟發(fā)性的方法來(lái)管理公司并使員工參與?！睆亩蟠蠹ぐl(fā)了他們的熱情。 　　培養(yǎng)他人：塞姆勒的管理理念是建立在權(quán)利下放原則基礎(chǔ)上的。公司財(cái)務(wù)信息向所有員工開(kāi)放。塞氏公司大約有1/3的員工可以自行決定自己拿多少工資。 　　團(tuán)隊(duì)精神和相互協(xié)作：塞姆勒通過(guò)多種途徑賦予員工權(quán)力。在塞氏公司，自我管理團(tuán)隊(duì)代替了上下級(jí)關(guān)系，而工人可以選擇自己的老板。 　　催化變革：公司的“生存手冊(cè)”強(qiáng)調(diào)，“塞氏公司是不斷有大變革之地，不要對(duì)此感到擔(dān)心?！?　　我們從塞姆勒身上能夠?qū)W到： 　　首先要集中精力說(shuō)服你的經(jīng)理人，確保他們首先支持變革，否則他們將是變革道路上最大的絆腳石。 　　使你的員工隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)變化。人們總是天生抗拒變化，所以他們對(duì)變化越是習(xí)以為常，就越不會(huì)依賴這種天性來(lái)阻撓變化。 　　要允許犯錯(cuò)誤。更重要的是，要讓別人知道你允許犯錯(cuò)誤 　　要力求打贏小仗。沒(méi)有一次次小變革，就沒(méi)有最后的大變化。