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所處的大公司“病”了，該怎么辦？

后臺(tái)收到一條留言：如何看待“大企業(yè)病”？

說實(shí)話，姐潔不太贊同“大企業(yè)病”這個(gè)說法。

所謂的“大企業(yè)病”，一般泛指企業(yè)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失等問題，但這并不是大企業(yè)的專屬，很多小企業(yè)一樣會(huì)存在。

“大企業(yè)病”最顯著的特征便是機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、不科學(xué)，這也并不意味著企業(yè)龐大就會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，即使一個(gè)辦公室里只有四五個(gè)人，同樣有可能會(huì)患上“大企業(yè)病”。

更何況，我們一直以來所認(rèn)定的“大企業(yè)病”，現(xiàn)在許多大公司都推出了相應(yīng)的對(duì)策。

01

內(nèi)部過度冗員

大公司有冗員并不奇怪，但這個(gè)數(shù)值超過一定的度，就屬于機(jī)構(gòu)臃腫了。

試想一下，本來一個(gè)人就能解決的事，需要安排一個(gè)小組去做嗎？一個(gè)小組能處理好的事，需要出動(dòng)一大隊(duì)人馬嗎？

完全不需要。

且不說每個(gè)部門都有各自的規(guī)章制度和辦事流程，光是消化指令就要耗費(fèi)大量的時(shí)間；涉及到多個(gè)部門的利益時(shí)，整個(gè)過程會(huì)變得愈發(fā)復(fù)雜，因?yàn)檫@時(shí)往往需要不同部門的反饋，決策的時(shí)間會(huì)被無限延長(zhǎng)。

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而這些問題所導(dǎo)致的后果便是企業(yè)缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業(yè)發(fā)展停滯不前，使得真正有激情、熱愛事業(yè)的人才流失。

臃腫的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的另一個(gè)問題就是公司的固定費(fèi)用增加。

不斷增長(zhǎng)的用人成本，卻沒能給公司發(fā)展帶來實(shí)質(zhì)性的幫助，這種惡性循環(huán)的后果便是公司連團(tuán)隊(duì)都養(yǎng)活不了。

這種問題實(shí)際上是企業(yè)的一種“失控性成長(zhǎng)”。

公司在尋求發(fā)展與擴(kuò)張管理的過程中，由于沒有采用系統(tǒng)的、求實(shí)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的管理方式，從而導(dǎo)致內(nèi)部存在一定程度的管理失控。

長(zhǎng)此以往，便會(huì)積習(xí)難改，給公司帶來巨大的麻煩。

關(guān)于這個(gè)問題，如今有許多大公司其實(shí)已經(jīng)采取了相應(yīng)的舉措。

尤其是幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大公司，在自上而下的管理模式上提出了新思路。

例如年初張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)發(fā)的全員信、前段時(shí)間阿里內(nèi)部隱藏員工職級(jí)，都是對(duì)取消公司內(nèi)部層級(jí)隔閡做出的嘗試。

03

缺乏創(chuàng)新精神

公司步入一定的發(fā)展階段后，前期創(chuàng)業(yè)階段中形成的平等團(tuán)結(jié)、艱苦奮斗等作風(fēng)便會(huì)在管理者和老員工的身上逐漸減淡，層級(jí)觀念、相互攀比的心態(tài)開始肆意滋生。

簡(jiǎn)而言之，就是“老油條”開始變多了，敢想敢做的人變少了。

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張朝陽曾就搜狐網(wǎng)衰落這件事表過態(tài)，直言自己的管理模式很有問題：“一個(gè)企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有創(chuàng)始人盯著就散架了，因?yàn)閯?chuàng)新來自于創(chuàng)始人的沖動(dòng)和激情。

當(dāng)時(shí)我對(duì)產(chǎn)品技術(shù)不夠重視，也不夠勤奮，只是飄飄然享受自己。

”

從姐潔的理解來看，缺乏創(chuàng)新精神，本質(zhì)上是缺少了將創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐的機(jī)制與勇氣。

過去成功的產(chǎn)品和模式束縛了新思想的產(chǎn)生，也導(dǎo)致了在實(shí)施新想法的行動(dòng)上躊躇不前。

如今，許多大公司也在采取相應(yīng)的策略，鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

舉個(gè)例子，谷歌采用二八法則來鼓勵(lì)員工積極探索新業(yè)務(wù)：?jiǎn)T工可將80%的時(shí)間用于做本職工作，剩下20%的時(shí)間用來嘗試其他感興趣的事情。

如此一來，便首先排除了體制對(duì)創(chuàng)新的限制因素。

寫在最后

實(shí)際上，在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中，“大企業(yè)病”在所難免，但也并不可怕，更何況企業(yè)的初衷本是尋求發(fā)展，只是奈何路走歪了。

如何回到正軌，就需要管理者運(yùn)用正確的價(jià)值觀和管理理念，實(shí)現(xiàn)全面的調(diào)整、升級(jí)。

而身為職場(chǎng)人，我們則需要隨時(shí)審視自己和公司之間的關(guān)系，既要依靠體系成長(zhǎng)，也要學(xué)會(huì)在被體系限制時(shí)，及時(shí)脫離。

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