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合格管理者的五個(gè)要點(diǎn)

嚴(yán)守兩大資格底線：品德與作風(fēng)

在選拔和任用管理者時(shí)，有的企業(yè)很強(qiáng)調(diào)能力，似乎管理者能力的光環(huán)可以掩蓋一切。

其實(shí)，能力固然重要，但能力必須建立在人品的基礎(chǔ)上，才能正面發(fā)揮出來。

一些成功的公司，往往會(huì)把品德和作風(fēng)作為任用管理者的兩大資格底線。

品德作為一種職業(yè)道德，這是任用管理者的最起碼底線。

任用管理者的另一條資格底線就是作風(fēng)。

管理者作為公司的骨干，也是所有員工眼中的標(biāo)桿，管理者的一言一行都會(huì)受到員工的關(guān)注，如果管理者的作風(fēng)存在問題，將會(huì)在公司內(nèi)產(chǎn)生惡劣的影響。

所以，品德與作風(fēng)是管理者的兩大資格底線。

管理者的能力是可以培養(yǎng)的，而品德與作風(fēng)卻是人的本性。

品德與作風(fēng)過硬的管理者，把能力培養(yǎng)起來，就能稱為出色的管理者；相反，如果管理者的品德與作風(fēng)存在問題，則很容易成為公司的害群之馬，往往能力越強(qiáng)，職位越高，危害就越大。

管理者的真正價(jià)值：為了攻山頭

在企業(yè)里，原本是管理層級(jí)越高，責(zé)任就應(yīng)越大，工作就應(yīng)當(dāng)越緊張；而在不少企業(yè)里卻是相反的，一線員工整天忙于各種業(yè)務(wù)；而管理者卻是級(jí)別越高，工作就越輕松。

管理者作為公司重金聘來的骨干人才，不是用來擺設(shè)的，而是用來攻山頭的。

傳統(tǒng)的那種管理者在辦公室坐陣，由基層員工去攻山頭的做法是不對(duì)的，畢竟基層人員的力量有限，只有在部門負(fù)責(zé)人的親自組織帶領(lǐng)下，才能形成一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

公司的許多工作，必須由管理者帶頭攻山，才可能把山頭攻下。

中高級(jí)主管：崗位必須輪換

在許多公司里，主管級(jí)管理者往往都是固定在一個(gè)業(yè)務(wù)崗位上，長期負(fù)責(zé)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，例如公司的招聘主管就一直負(fù)責(zé)招聘工作，培訓(xùn)主管一直負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。

讓一個(gè)主管專門負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，的確能把工作做得比較專業(yè)，但這種把崗位固化的用人方式，會(huì)引發(fā)許多管理問題。

解決這一問題的有效方法就是崗位輪換。

崗位輪換是指企業(yè)根據(jù)事先制定好的計(jì)劃和期限，讓員工（管理者）輪換從事若干種不同崗位工作的做法，以提升他們的綜合技能。

崗位輪換已成為企業(yè)有效培育人才的手段之一，許多一流企業(yè)都在集團(tuán)內(nèi)部以及與各子公司之間實(shí)施崗位輪換。

管理者不是終身制：要能上能下

在不少企業(yè)里，似乎都沿用一條規(guī)則：管理者的職位只往上走，一步一個(gè)臺(tái)階，往往是升職難，降職更難。

在有的公司里，只要把職位坐上去了，就很難下來，哪怕能力泛泛，業(yè)績平平也照坐不誤。

這樣就往往會(huì)形成一種不良的企業(yè)文化：坐在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人，一旦上升空間受限之后，往往就沒有了追求，也沒有了壓力，導(dǎo)致工作沒了動(dòng)力。

而下面有能力的優(yōu)秀人才，卻因沒有空缺的職位而難以升遷，于是也喪失了熱情，甚至腳底抹油，另尋出路。

建立后備人才池：企業(yè)“接班人計(jì)劃”

許多企業(yè)在配置管理者時(shí)，往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，沒有后備管理者的企業(yè)，運(yùn)作起來常常會(huì)陷入被動(dòng)境地，因?yàn)橐坏└鞑块T負(fù)責(zé)人沒有“接班人”，那么該部門負(fù)責(zé)人就成了不可替代的關(guān)鍵人物，而且又手握公司許多重要資源，一旦這個(gè)部門負(fù)責(zé)人出了問題，公司會(huì)極其被動(dòng)，甚至導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)陷入癱瘓狀態(tài)，而重新從人才市場上引進(jìn)一個(gè)重要崗位的管理人員，往往要花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間。

如果企業(yè)建立了后備管理者人才池，也就是企業(yè)的“接班人計(jì)劃”，結(jié)果就會(huì)完全不一樣。

企業(yè)人才池，通俗地講，就是企業(yè)的后備人才庫。

公司通過內(nèi)部培養(yǎng)，讓員工能力逐步全面發(fā)展，造就一批后備人才，形成企業(yè)人才池。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以構(gòu)建人才梯隊(duì)，高效地運(yùn)營人才。

這樣既打通了員工的晉升通道，又可以在企業(yè)出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，從企業(yè)人才池中提拔后備人才去接替關(guān)鍵崗位。

成功的企業(yè)，往往會(huì)打破“管理者終身制”，對(duì)于能力平平，或者有重大過失，不宜再擔(dān)任管理者的人員，堅(jiān)決予以降職或者清除出公司，而將一些能做事的潛在人才提拔起來，形成一種能者上、庸者下的良性競爭工作氛圍。

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