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年薪百萬的HRM，是這樣做績效的

作者：柳笛 前阿里系HR，資深咨詢顧問

來源：環(huán)球人力資源智庫（ghrlib）

在與老板及業(yè)務leader討論績效管理問題時，經(jīng)常遇到以下問題：

聽說平衡計分卡是最全面的績效管理方法，我們是不是也導入平衡計分卡？

看到過“索尼死于績效管理”的文章，KPI太可怕了，我們是不是拋棄KPI？

聽說大的互聯(lián)網(wǎng)公司都在用OKR，我們是不是也采用OKR？

一般的HR會有兩個反應：

反應1：回答“是”或“不是”，然后進入一番對各種績效管理方法的剖析與解釋，然后就沒有然后了。

反應2：無法回答“是”或“不是”，精心準備一場績效管理培訓，你講得頭頭是道，聽的人是似懂非懂，落地時不知所措……

但我見過年薪百萬的HRM，是反過來對老板和業(yè)務進行“靈魂追問”。

01

“靈魂追問”

精準定位業(yè)務問題

這位HRM做績效，不是用HR的專業(yè)工具，而是用業(yè)務語言和各部門溝通，用直擊靈魂的層層追問，發(fā)掘業(yè)務問題的本質(zhì)。

靈魂追問從目標設定開始，層層撥“洋蔥”：

靈魂追問一：公司級目標是什么？為什么這樣設定？哪些目標是保障現(xiàn)在？哪些目標是為了走向未來？

靈魂追問二：在公司級目標版圖中，本部門/業(yè)務線承擔了什么樣的角色和使命？如果完成/沒完成了業(yè)務線目標，公司的現(xiàn)在及未來會怎樣？

靈魂追問三：完成目標，需要的策略和資源配置是什么？

靈魂追問四：為了保證這些目標的實現(xiàn)和策略的落地，我們應該怎么設計我們的目標管理和過程管理？我們需要核驗哪些關(guān)鍵要素和里程碑事件？

通過層層追問，目標體系、考核要點與方法便呼之欲出了。

定義清楚實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素和制約因素，共創(chuàng)實現(xiàn)目標的策略打法和資源配置計劃。

績效管理，明線上是目標設定和按功行賞的問題，暗線上是建立高績效標準、識別高績效人才。

02

目標共識，績效對齊

公司級績效目標能否達成，戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略解碼是關(guān)鍵。

來看兩個案例：

案例1：

一家游戲公司，PC時代一度年收入十數(shù)億；感受到移動互聯(lián)帶來的變化，董事長在2012年前后開始與高層反復探討向移動端發(fā)力；但高層大多是會上俯首聽命、會下沒有行動，如今這家公司業(yè)已破產(chǎn)。

和游戲公司的老板復盤當時的情形，實際上已經(jīng)確定了各業(yè)務線向移動端發(fā)力的業(yè)績要求；但因為是嘗試創(chuàng)新，所以都是自己提、自己定，沒有通盤的規(guī)劃，各業(yè)務線的目標既對不齊、又都沒完成。

案例2：

一家醫(yī)藥創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始團隊具有世界級的領先優(yōu)勢。

但在精準的產(chǎn)品選擇上遲遲不能有統(tǒng)一的意見，前期融資已經(jīng)燒得差不多了，投資人也無言以對：事情非常正確，但做事的方式不對，結(jié)果難料。

這家公司的CEO也制定了明確的半年度目標和計劃，但5月底的復盤情況不容樂觀：目標仍停留在紙面上、沒有有效進度，一開會就是各種爭吵，絲毫不解決問題。

這兩家公司并不是臃腫的大企業(yè)，車子很輕，但因為方向不一；縱然拼盡全身力氣，車子仍是紋絲不動。

缺少戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略解碼，績效目標只能是一個幻象。

如何達成共識？

可以通過戰(zhàn)略共創(chuàng)會來解決——充分溝通碰撞、拍桌子吵架，把異議和懷疑吵出來，留下的就是決心和共識了。

這個環(huán)節(jié)切忌一團和氣，否則遲早會被暗流所吞沒。

戰(zhàn)略共識之后是戰(zhàn)略解碼，把目標有效分解、上下對齊。

解碼的關(guān)鍵詞是“閉環(huán)驗證”，先分解、再組裝、再調(diào)優(yōu)；然后讓團隊形成針對目標的行動計劃，保證落地。

03

搭臺子、做導演

讓績效落地

在績效管理這場大戲中，真正的主角是各位業(yè)務leader，HR只是搭臺子、做導演、建機制。

戲臺子的地基就是上面說的戰(zhàn)略共識與戰(zhàn)略解碼，HR可以自己來主持、也可以請外腦協(xié)助。

訪談、定稿、發(fā)布、Review就構(gòu)成了績效管理體系動態(tài)閉環(huán)的臺柱子。

1）訪談：

訪談由HR推動、主角是業(yè)務leader，訪談的內(nèi)容是leader對于制定業(yè)務目標、團隊個人績效目標的思考。

2）定稿：

就是績效的制度成文，確保各層級、各部門的績效目標協(xié)同一致。

這個環(huán)節(jié)看上去HR是主角，但你要刻意隱去光環(huán)，一定要讓大家認為方案是共創(chuàng)的、功勞是業(yè)務Leader的。

3）發(fā)布：

這一個簡單的動作，考驗的是HR對人心、人性的洞察。

發(fā)布的時機、發(fā)布的形式都要因時因地設計，最低要求是莊重但不壓抑，高一點的追求是嚴肅又充滿樂趣；更重要的是傳遞價值導向、激發(fā)大家的信心和斗志。

如果在發(fā)布環(huán)節(jié)，能把業(yè)務Leader推向前臺，績效管理制度的落地就成功了一大半。

4）Review：

Review是績效管理的核心。

績效管理不是結(jié)果管理，而是結(jié)果導向、過程管理。

因業(yè)務性質(zhì)不同，Review周期可以是每天、每周、每月、每季度，一般每天關(guān)注數(shù)據(jù)更新，每周關(guān)注項目進度，每月要復盤業(yè)務策略，季度Review就要結(jié)合工作結(jié)果對人進行盤點。

績效目標是旗幟，引導大家沖鋒；績效Review是定期體檢，保障組織和個人順利能夠達彼岸。

最后

如此設計出的績效管理體系，你發(fā)現(xiàn)它成了一個“四不像”——既不是平衡計分卡，也不是OKR，更不是KPI，但似乎又都有相似之處。

但這又有什么關(guān)系呢？管理不應該追求規(guī)范性，而應該追求有效性；不在于理念的先進與否，而在于解決當下的業(yè)務問題、支持未來的戰(zhàn)略發(fā)展。

能做出這樣的績效體系，才值年薪百萬！

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