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我就是這樣要到了1000萬培訓(xùn)預(yù)算！

文 | 陳銳?

東風(fēng)汽車集團有限公司（干部）人力資源規(guī)劃業(yè)務(wù)主任

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? 鄭春國?

浙江振德醫(yī)療組織與人才發(fā)展經(jīng)理

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? 胡松波? ?《培訓(xùn)》雜志微信公眾號特約作者

來源 |?培訓(xùn)雜志（ID：trainingmagazine）

每年，申請培訓(xùn)預(yù)算都是培訓(xùn)人的一件大事。

很多培訓(xùn)人都被“培訓(xùn)預(yù)算”虐得“體無完膚”，

成了繞不過去的坎兒。

大家都是如何從領(lǐng)導(dǎo)手中拿到預(yù)算的？

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“你的培訓(xùn)計劃值錢嗎？”

培訓(xùn)的宗旨就是解決公司業(yè)務(wù)發(fā)展中遇到的問題，也就是解決戰(zhàn)略難點。

想要抓住戰(zhàn)略突破口，可以分為三個步驟——

首先，培訓(xùn)人要與領(lǐng)導(dǎo)者進行面談，了解領(lǐng)導(dǎo)者需要培訓(xùn)從哪些關(guān)鍵點推進，以便達成公司戰(zhàn)略。

值得注意的是，不是每個培訓(xùn)人都可以和領(lǐng)導(dǎo)者直接匯報工作，此時秘書的重要性就凸顯出來。

必要的時候可以請秘書幫忙牽線搭橋，尋求領(lǐng)導(dǎo)者的需求點，培訓(xùn)人在制作項目預(yù)算時才能有輕有重、有的放矢。

然后，對領(lǐng)導(dǎo)者提出的關(guān)鍵點進行解讀，轉(zhuǎn)換成培訓(xùn)需要采取的動作。

此時，培訓(xùn)人可以組織一場“戰(zhàn)略解碼會議”，邀請領(lǐng)導(dǎo)者參加，通過群策群力和平衡記分卡的方式，將戰(zhàn)略任務(wù)的大動作，轉(zhuǎn)化為可以落地成學(xué)習(xí)發(fā)展中需要采取的關(guān)鍵動作。

最后，再去和領(lǐng)導(dǎo)者溝通，此時溝通重點是達成戰(zhàn)略目標(biāo)分解的動作，以及可能會產(chǎn)生的費用。

你會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者不再特別關(guān)注培訓(xùn)費用，他更多關(guān)注的是達成目標(biāo)的分解動作。

此時，培訓(xùn)預(yù)算被認可的幾率相當(dāng)高。

但需要注意的是，我們制定的分解動作必須是清晰的、可以被衡量的。

想要讓培訓(xùn)解決戰(zhàn)略難點，有一個捷徑——直接得到領(lǐng)導(dǎo)者的意見。

事實上，很多培訓(xùn)人不愿與領(lǐng)導(dǎo)者溝通，有畏難情緒，這樣如何才能解決培訓(xùn)預(yù)算的問題呢？

所以，我們需要嘗試建立一個可以與領(lǐng)導(dǎo)者對話的渠道。

知易行難，說白了就四個詞“小”“快”“守”“主動”。

“小”，即從小事著手，以小見大，從細節(jié)中讓領(lǐng)導(dǎo)者感受到你的靠譜；

“快”，即在執(zhí)行中，你一定要定期對項目進展情況進行匯報；

“守”，即始終堅守公司要求的底線和你自己的工作操守，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你是可以被信任的人；

“主動”，領(lǐng)導(dǎo)者不會為你特意留時間，我們需要自己自主自發(fā)地找機會、找時間與領(lǐng)導(dǎo)者溝通交流，達到同頻。

“Who am I？”

在培訓(xùn)體系中，不同的角色對培訓(xùn)預(yù)算的作用各不相同，所以我們要做的就是搞清楚“我是誰”，誰是計劃預(yù)算的管理者？誰是需求的調(diào)查者？誰是培訓(xùn)項目立項決策者？培訓(xùn)部門要時刻認識到自身的角色，并作出適當(dāng)?shù)男袆印?/p>

同時，培訓(xùn)部門還要明白，在培訓(xùn)計劃預(yù)算編制過程中，最重要的角色是管理者；而培訓(xùn)部門最重要的功能是“組織”，確定好編制職責(zé)與權(quán)限分工、流程與標(biāo)準，做好監(jiān)督工作。

實施者須按照計劃預(yù)算編制要求做好具體工作，比如需求調(diào)查、需求分析等，這個角色不一定完全由培訓(xùn)部門來擔(dān)任，也可能是業(yè)務(wù)部門，這取決于企業(yè)培訓(xùn)職能設(shè)計與分工。

對于企業(yè)大學(xué)中培訓(xùn)計劃預(yù)算編制者而言，他們編的不是業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)計劃預(yù)算，而是自身的業(yè)務(wù)增長計劃，就可能需要作全面需求的調(diào)研。

“丑話說在前面”

培訓(xùn)人在制定培訓(xùn)預(yù)算時，必須明確培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門需要做什么，以及誰對業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)計劃負責(zé)等實質(zhì)問題，培訓(xùn)部門切不可越俎代庖、大包大攬，否則會使自己陷入四面樹敵的境地。

在東風(fēng)汽車，各業(yè)務(wù)部門第二年做的項目，由各業(yè)務(wù)部門管理者自行確定，培訓(xùn)部門只會幫助他（在有需要的情況下）對培訓(xùn)需求進行梳理，并提供項目費用標(biāo)準，同時做好“切蛋糕”工作。

在項目立項前費用標(biāo)準都要提前約定好，比如講師費、場租費、餐飲費、資料費等價格區(qū)間。

同時在評估公司戰(zhàn)略重點、業(yè)務(wù)部門過往培訓(xùn)表現(xiàn)基礎(chǔ)上預(yù)先設(shè)定預(yù)算分配規(guī)則，以免造成培訓(xùn)部門審核預(yù)算時，出現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門博弈的局面。

除此之外，還應(yīng)明確流程與時間節(jié)點，否則有些業(yè)務(wù)部門辦事拖拖拉拉，影響培訓(xùn)部門工作進度。

?“合并同類項”

每年的培訓(xùn)項目，大大小小、林林總總有數(shù)十個，想讓領(lǐng)導(dǎo)者一目了然，簡化分類的工作必不可少。

對此，我們可以借鑒財務(wù)報表的歸納總結(jié)法，以培訓(xùn)目的為標(biāo)準，將培訓(xùn)項目分為以下四類：

職業(yè)素養(yǎng)提升類，即最基礎(chǔ)的、與員工的職業(yè)習(xí)慣和素養(yǎng)提升有關(guān)的培訓(xùn)；

崗位達標(biāo)類，即讓員工擁有勝任崗位的能力，達到認證資格標(biāo)準的培訓(xùn)；

崗位提升類，即針對在崗位上已經(jīng)足夠勝任的員工，通過培訓(xùn)繼續(xù)提升其能力，此類培訓(xùn)更側(cè)重于員工的發(fā)展性，圍繞其崗位和業(yè)務(wù)進行縱向的、深度的培訓(xùn)；

人才開發(fā)類，這是基于對戰(zhàn)略的判斷，有針對性的、先于業(yè)務(wù)行動啟動時間的后備人才培養(yǎng)計劃。

如此一來，在和領(lǐng)導(dǎo)者匯報時，各個項目的培訓(xùn)預(yù)算標(biāo)準、培訓(xùn)流程就很清晰地呈現(xiàn)出來，其中不同項目的預(yù)算投入比例也一目了然。

此外，還可以將項目分成重點項目和常規(guī)項目。

重點項目是和領(lǐng)導(dǎo)者溝通過的、符合戰(zhàn)略需求的、能夠幫公司取得利益的項目。

這些項目的預(yù)算要做清晰，讓領(lǐng)導(dǎo)者知道每一筆錢花在什么地方。

常規(guī)項目則是從組織、崗位、個人出發(fā)制定的年度基礎(chǔ)培訓(xùn)任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者通常不會特別關(guān)注。

“有理有據(jù)”

在具體的審核環(huán)節(jié)中，老板是內(nèi)容審核，財務(wù)方面的審核是形式審核。

內(nèi)容審核最根本的是值不值做，投入產(chǎn)出比是什么

有的公司老板對于職工教育經(jīng)費不了解，可以跟老板這樣溝通培訓(xùn)預(yù)算，給老板吃定心丸——

強制：法定職工教育經(jīng)費，是必須提取的，這是借國家的力量。

優(yōu)惠：這個費用是企業(yè)可以稅前扣除的，不用白不用，用了不白用，比如就像購物車中的優(yōu)惠券一樣。

把關(guān)：每次培訓(xùn)開展前還要報送方案，由老板審批。

而且也不是年初計劃中的必須要花完。

形式審核是符合財務(wù)的管理和流程要求，風(fēng)險最小化

首先要定調(diào)。

比如不超過工資總額的增長等是大原則，另外看今年經(jīng)營完成情況，估算明年是增加培訓(xùn)預(yù)算，還是縮減，還是持平等。

其次是本年度預(yù)算完成率，完成了多少。

如果今年的完成率低了財務(wù)是有可能明年縮減培訓(xùn)預(yù)算的。

再比如，外訓(xùn)課程的費用不能漲幅過高等。

一句話就是給財務(wù)一個合理的理由。

增有增的充分理由，降有降的充分理由。

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