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柳傳志：CEO要把企業(yè)當(dāng)自己的命

總裁之路的第一步，便是要想到別人所不能想到的，做到別人所不能做到的。

“是向敵人妥協(xié)做俘虜，還是團(tuán)結(jié)人民群起反抗？”

在《至暗時(shí)刻》這部電影中，丘吉爾經(jīng)歷了內(nèi)心的掙扎，最終決定集結(jié)整個(gè)國家為自由奮戰(zhàn)，度過黎明前的黑暗。

不少創(chuàng)業(yè)者心中，也遭遇過同樣的煎熬。

不同的是，他們經(jīng)營的是一家公司，在創(chuàng)業(yè)的危急關(guān)頭、至暗時(shí)刻，他們也曾為了明天夜不能寐、吃不下飯……

3月16日，聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第十一期LS11S春季開學(xué)典禮在北京舉行。

聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志親授開學(xué)第一課“總裁是怎樣煉成的”；

剛一進(jìn)場(chǎng)，就收到學(xué)員們持久而熱烈的掌聲。

盡管臺(tái)上有座椅，柳傳志依然堅(jiān)持站了兩個(gè)小時(shí)為大家授課。

我們提煉出一些“關(guān)鍵詞”，結(jié)合聯(lián)想創(chuàng)業(yè)過程中1993~1994年的故事，整理成文分享給大家。

01

核心問題要想清楚

1993年，進(jìn)口電腦的高關(guān)稅驟減，同時(shí)國家取消了生產(chǎn)許可證制度。

國外的電腦廠商（IBM、惠普、康柏等）涌進(jìn)中國市場(chǎng)。

此時(shí)面對(duì)“外患”能不能立得住，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來說是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

在唐浩明所著的《曾國藩》中，柳傳志找到了應(yīng)對(duì)的方法。

書中寫道，曾國藩每天都要靜坐一會(huì)兒，悟出不少為人處世、治學(xué)從政的體會(huì)和方法，獲益良多。

尤其在遇到重大問題時(shí)，他更是不輕易作出決定，總要通過幾番靜思、反復(fù)權(quán)衡之后，才拿出一個(gè)主意來。

在柳傳志看來，當(dāng)年的核心問題就是聯(lián)想還要不要做自己的品牌，能不能打得過國外。

畢竟當(dāng)年的聯(lián)想和IBM、康柏相比，就像一個(gè)舢板和戰(zhàn)艦的差距，在資金、技術(shù)實(shí)力、管理等方面都難以匹敵。

將思考變成習(xí)慣之后，柳傳志補(bǔ)充道：

“想完了以后不要急著做結(jié)論，和別人討論完了以后再來一次，把嘴皮子磨熱再做決定。

經(jīng)過幾次想、幾次討論以后，大概就能把事弄明白了。

”

如今，結(jié)果已廣為人知，聯(lián)想不僅打敗了其他品牌，還在幾年后收購了IBM PC業(yè)務(wù)，成為了世界PC之王。

回歸到人性，柳傳志總結(jié)出，

“一個(gè)人生活的幸福與否、好和不好，首先要想明白你到底想要什么。

換句話說，就是‘你要到哪里去’的問題。

其次就是你想要什么的時(shí)候，你得明白你是誰，到底有沒有這個(gè)實(shí)力、有沒有這個(gè)特質(zhì)，我覺得每個(gè)人要想清楚。

”

02

創(chuàng)業(yè)CEO要會(huì)“擰螺絲”

既然要做聯(lián)想品牌的電腦，柳傳志決定成立微機(jī)事業(yè)部，并打算任命楊元慶做事業(yè)部總經(jīng)理。

“如果推行事業(yè)部體制，就會(huì)徹底影響了老同事的利益。

如果新事業(yè)部和這些老同志之間發(fā)生矛盾，矛盾會(huì)不會(huì)激烈，激烈以后怎么去處理，這些事得想明白。

”

柳傳志回憶道。

聯(lián)想文化里有一句話叫“擰螺絲”。

柳傳志講到，“以前我在家里做過木頭桌子，桌子的四條腿要用螺釘擰起來。

如果你把其中一個(gè)螺釘先擰死，那其他三個(gè)螺釘眼就可能對(duì)不上；必須這個(gè)擰兩下，那個(gè)再擰兩下，這才能擰成。

”

說到底，這是一個(gè)做事方法的問題，當(dāng)CEO同時(shí)面臨好幾件事，一定要有全局觀和充分的考慮。

如果一股腦把其中一件事全做完了，才發(fā)現(xiàn)下一件事做不通，最后這盤棋會(huì)變成“死局”。

“對(duì)企業(yè)來說，尤其是在做一件新事的時(shí)候，每個(gè)環(huán)節(jié)都要試一下，有沒有死扣，有沒有打不通的地方。

想要同時(shí)處理，就得把這些問題先看清楚。

真做的時(shí)候，就玩了命，把5%的希望變成百分之百的現(xiàn)實(shí)。

”

柳傳志如是說。

03

把企業(yè)利益放在第一位

1994年，外憂再加上內(nèi)患，高壓之下的柳傳志在海軍醫(yī)院住了兩個(gè)多月。

“當(dāng)時(shí)只要回到公司，就會(huì)面臨很多日常事務(wù)，而且每一件事情都很大、都需要解決，很鬧心。

所以我就干脆‘躲’在醫(yī)院，把最主要的事情先弄完再回去。

”

柳傳志回憶說，“當(dāng)主要問題解決了，其他很多事情，就全都迎刃而解了。

” 在一家創(chuàng)業(yè)公司的核心班子里，創(chuàng)業(yè)CEO如果真的能以身作則，使同事們與他同心同德，把企業(yè)利益放在第一位，事情就能做通。

如果做不到，那么后面的矛盾就會(huì)越來越多。

在聯(lián)想有一句話，叫有話直說，有話好好說。

柳傳志講到，

“矛盾越來越激烈，全都是誤會(huì)造成的。

大家都是很坦蕩的人，那就把話說明白，當(dāng)前PC形勢(shì)如何，我們應(yīng)該干什么，這樣才能得到他們的堅(jiān)決支持。

”

不要小看建班子這件事，它本身非常重要。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司之所以干不好，其實(shí)就是班子里面出現(xiàn)了裂痕。

如果裂痕越變?cè)酱螅钦麄€(gè)公司就會(huì)崩潰。

04

CEO要站在木桶上

“早年我一直在前線打仗，后來看楊元慶做業(yè)務(wù)確實(shí)還行，就徹底退下來，讓楊元慶頂上去。

”

對(duì)于這件事情，柳傳志說自己心里想得很清楚。

一家企業(yè)就像一個(gè)木桶，創(chuàng)業(yè)CEO的要讓木桶能夠裝更多的水，把企業(yè)做好，是CEO的首要責(zé)任。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO不能只做一件具體的事情，應(yīng)該站在木桶上。

柳傳志認(rèn)為：

“你必須站在木桶的上面，看看到底哪一塊是短板，然后找合適的人補(bǔ)上。

在沒有合適人以前，你可以親自上去，或者帶著人上去，但是千萬記住你不能老在那里頂著，不管多大的項(xiàng)目。

作為CEO，要去看更高的東西，要了解什么樣的人能培養(yǎng)成你這樣的人，這才是一個(gè)真正好的CEO。

”

企業(yè)要有核心團(tuán)隊(duì)，他們價(jià)值觀一致，都把企業(yè)當(dāng)作自己的命，其次要有能力，這就是聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力三要素的第一步 “建班子”。

第二步“定戰(zhàn)略”，就是CEO要知道未來要做什么事、做成什么樣子。

第三步，CEO還要知道如何調(diào)動(dòng)核心團(tuán)隊(duì)的積極性，就是“帶隊(duì)伍”。

CEO要把企業(yè)當(dāng)成自己的命。

建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，然后站在木桶上，想好怎么補(bǔ)短板，想清楚公司未來的發(fā)展方向。

這才是一個(gè)優(yōu)秀CEO應(yīng)該做的事情，CEO也都是這么煉成的。

課后，我們采訪了幾位聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第十一期LS11S的學(xué)員：

“柳總講的比較落地，有很多細(xì)節(jié)，比如讓自己從業(yè)務(wù)中抽離出來，看清全貌。

”

“柳總能把遇到的問題和解決過程真實(shí)、坦誠地呈現(xiàn)出來，我覺得這是最關(guān)鍵的。

”

“最佩服柳總的胸懷和格局，面對(duì)分歧和紛爭，能夠科學(xué)和藝術(shù)地化解。

”

“柳總的目標(biāo)是非常明確的，很多委屈他都能承受，這是一份對(duì)目標(biāo)和理想的堅(jiān)持。

”

“遇到問題先理清主要矛盾，非常有條理，我覺得這就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范吧。

”