久久精品国产一区二区电影,久久精品国产亚洲av瑜伽,精品无人区一码卡二卡三,久草热8精品视频在线观看 ,久久99精品久久久久麻豆

加薪還是發(fā)獎金？怎樣利用人性本能激勵員工

導語

在職場中，管理者利用趨利避害的人性本能來激發(fā)員工的趨避行為，有效地實現(xiàn)組織及個人的目標。

《墨子·大取》云：“利之中取大，害之中取小也。

”兩者利益相比較，人是趨向于爭取最大的；兩者危害相比較，人會選擇最小的——這是墨子的人性觀，也是人類的本能。

職場里的薪酬激勵背后，無不暗含著這種利用人性本能驅(qū)使人們實現(xiàn)組織目標的手段和方法。

01

合理避免適應(yīng)性偏見

某員工在最后一個季度中有出色的業(yè)績表現(xiàn)，創(chuàng)造了不菲的利潤。

原本領(lǐng)導想給他發(fā)一筆獎金以資鼓勵，但恰逢企業(yè)一年一度的薪酬調(diào)整，領(lǐng)導又有了“還是給他多加點薪吧！”的想法。

究竟該如何獎勵：加薪還是發(fā)獎金？領(lǐng)導舉棋不定。

這是在企業(yè)里比較常見的一個場景。

或許有人會說，還是加薪好，因為獎金只能激勵一時，不能持續(xù)激勵下去；也有人會說，除了業(yè)績提成外，再給獎金會讓他更加努力工作，這樣也能帶動其他人報效企業(yè)的熱忱。

這種情況下，領(lǐng)導舉棋不定確實情有可原。

西漢劉向說“入芝蘭之室，久而不聞其香；入鮑魚之肆，久而不聞其臭”，這就是我們所說的“習以為?！薄?/p>

如果給員工加薪，新增的薪酬必定會被他歸入其他心理賬戶，如增加每月給父母的錢、多給孩子點兒零花錢……久而久之，形成新的支出方式，當初給他漲工資的激勵效果就消失了。

所以，正確的做法是為員工突出的業(yè)績發(fā)獎金。

畢竟，像工資這種長久等量的激勵物容易產(chǎn)生行為經(jīng)濟學里所說的“適應(yīng)性偏見”，即人們對好的、壞的環(huán)境和事物，經(jīng)過長時間的接受，最終都能適應(yīng)的行為心理。

這種適應(yīng)性偏見在我們的日常生活和工作中無處不在，比如我們每天上班第一件事就是打水、搞衛(wèi)生，一旦某一天我們沒去做這些，就會有人指責你。

那該如何避免這種適應(yīng)性偏見呢？

很簡單，就是打破這種適應(yīng)性。

仍以給員工加薪還是發(fā)獎金為例，我們通過發(fā)獎金而不是加薪來打破這種適應(yīng)性。

在具體操作的時候，我們并不是簡單地發(fā)放獎金，而是對發(fā)放形式進行了局部調(diào)整，首先，把原計劃3萬元的獎金分成三個部分——股份、獎金和實物。

然后，將三個部分在不同的時期發(fā)放給獲獎?wù)?，以此延長他的幸福效用。

而且，他獲得的幸福效用總和必然大于單獨給他3萬元產(chǎn)生的幸福效用。

這種避免適應(yīng)性偏見的方法，我們稱之為“延長幸福效用”。

如果員工對日復一日的工作失去了激情，產(chǎn)生了懈怠，組織又該如何避免他們這種適應(yīng)性偏見呢？

沒錯，還是要打破他們的適應(yīng)性。

比如給予員工新的工作任務(wù)、旅游式出差（完成任務(wù)后，員工有充分的時間在當?shù)芈糜?，享受當?shù)氐暮馍缴兔朗常?、進修機會、參加行業(yè)會議交流以及讓他們在不影響當前工作的前提下，擁有更多時間嘗試其他工作和參加文娛活動等。

這種避免適應(yīng)性偏見的方法，我們稱之為“意外幸福效用”。

或許有人會說，是不是還應(yīng)該有“比較幸福效用”？確實有。

不過因為“延長幸福效用”和“意外幸福效用”的作用機制本身就含有比較的意味，因此就不贅述了。

02

如何利用損失規(guī)避心理？

對人們有利的東西能產(chǎn)生適應(yīng)性偏見，那對人有害的東西也能產(chǎn)生適應(yīng)性偏見嗎？諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼提出過“前景理論”，該理論中有一個心理學名詞——損失規(guī)避。

損失規(guī)避告訴人們，多數(shù)人對損失和獲得的敏感程度不對稱，面對損失原本屬于自己所得產(chǎn)生的痛苦感要大大超過獲得原本不屬于自己所得產(chǎn)生的快感。

出于人性本能，人們自然是趨利避害的，所以人們對有害的東西基本上是很難產(chǎn)生適應(yīng)性偏見的。

在職場上，人們對于遲到早退的出勤現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣。

不少公司將員工遲到早退的行為與薪資直接掛鉤，做績效考核。

這里所利用的就是人們的損失規(guī)避心理，有理由地奪走原本屬于員工的基本工資，這樣就能有效減少遲到早退的現(xiàn)象。

在管理學里，我們把這種通過懲罰或批評使組織成員的行為符合組織目標或社會需要的做法稱為“負激勵”。

負激勵作用機理背后是人們的損失規(guī)避心理，是人性本能的“避害”。

它與美國心理學家斯金納（B. F. Skinner）、赫西和布蘭查德等人在巴甫洛夫的條件反射理論基礎(chǔ)上提出的強化理論類似。

后來，在強化理論的基礎(chǔ)上又延伸出了威脅激勵理論，是指在一個充滿競爭壓力的環(huán)境下通過“威脅”員工的一些既得利益和預期收益、物質(zhì)以及非物質(zhì)，甚至是員工的職位能否保住等方面，從而達到員工為擺脫這種威脅而努力工作的激勵效果。

這么說來，損失規(guī)避心理貫穿了這些管理學理論發(fā)展的“前世今生”。

在職場上如何運用損失規(guī)避心理？

我們?nèi)匀徊捎蒙衔奶岬降陌咐?/p>

如果那個員工在最后一個季度業(yè)績不達標，難道要對其降薪或者罰款嗎？不，現(xiàn)實工作中絕少出現(xiàn)這種做法。

因為這么做的結(jié)果大多會導致上下級間出現(xiàn)矛盾沖突、員工離職或消極怠工等現(xiàn)象。

在目標管理中，我們以目標是否達成以及達成的程度來進行賞罰。

這個 “獎”很容易理解，但這個“罰”卻需要以契約的形式另做處理。

比如，在與員工約定薪資的時候，可以將其薪資劃分為基本工資、績效工資、福利或補貼等。

這里的績效工資并不是簡單地依據(jù)績效所發(fā)放的工資，還包括超出業(yè)績范圍的獎勵。

只不過我們在和員工談?wù)撔匠甑臅r候需要說明員工的薪資總額是多少、績效的比重和作為員工應(yīng)該如何做才能完全拿到這部分工資。

這么做的目的就是在員工心理賬戶上塞上一筆“應(yīng)得的”或“原本屬于我的”的工資。

一旦業(yè)績不達標，則需要以郵件或面談等形式告訴他“由于你本季度業(yè)績未達標，你的績效工資將按照勞動合同約定進行相應(yīng)扣除”。

如此，才能讓他產(chǎn)生心理規(guī)避，進而達到激勵的效果。

在運用損失規(guī)避的時候，我們需要注意三點：

第一，損失的應(yīng)該是“原本屬于我的”或“我應(yīng)得的”；

第二，這個損失應(yīng)該具有足夠的敏感度，對遲到半小時扣50元工資的做法并不適用于月薪過萬元甚至數(shù)萬元的人；

第三，告訴他“我要拿走了”，而且是有理由地拿走。

在實現(xiàn)組織目標的過程中，一切激勵手段和方法都事關(guān)人性本能。

趨利，分為“趨”和“利”，打破人們對“利”的適應(yīng)性，盡可能使人們持久的、更多的“趨”而得“利”；避害，分為“避”和“害”，為人們設(shè)置“害”的心理賬戶，有理由地拿走他們在意的、本屬于他們自己的東西，從而讓他們主動地選擇“避”。

最終，組織通過設(shè)計這種“利”和“害”來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的趨避行為，有效地實現(xiàn)組織及其成員的個人目標。

作者單位 重慶工商大學融智學院