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我辭退了一名核心高管：不躬身入局，別當(dāng)管理者

作者：沈東軍

來(lái)源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

導(dǎo)語(yǔ)

一個(gè)無(wú)法躬身入局的人，無(wú)法成功勝任企業(yè)管理的任務(wù)。

躬身入局意味著換位思考，在你面對(duì)一個(gè)矛盾或兩個(gè)囧途時(shí)，如何順利化解？能夠換位思考解決問(wèn)題的人，才是企業(yè)需要的。

這篇文能夠引發(fā)管理者一些思考，分享給大家。

2022年4月，我“勸退”了一名戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人，盡管這名管理者曾參與公司品牌升級(jí)和企業(yè)文化變革，屬于公司變革的核心成員之一。

他畢業(yè)于985名牌大學(xué)，進(jìn)入公司前曾就職于世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

相對(duì)于同級(jí)別的其他管理者，他有很多優(yōu)勢(shì)，職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富，管理知識(shí)應(yīng)知盡知，而且是名牌大學(xué)理工科畢業(yè)，理性思維能力很強(qiáng)，公司推出的新舉措，新政策都能理解，總能舉一反三。

我不僅把他選入公司變革核心成員，而且所有重要會(huì)議都請(qǐng)他參加，一些名額極為有限的外部高端培訓(xùn)，我也安排他和我一同參加。

明白人都看得懂，他屬于“老板身邊的紅人”之一。

可是，他的績(jī)效卻非常不理想，而且人才盤(pán)點(diǎn)墊底。

WHY？我打了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)，為什么這么優(yōu)秀的伙伴就是做不出業(yè)績(jī)？

1

欣賞挺膺負(fù)責(zé)的精神

曾國(guó)藩曾經(jīng)說(shuō)：“天下事，在局外吶喊議論，總是無(wú)益，必須躬身入局，挺膺（胸）負(fù)責(zé)，乃有成事之可冀。

”

羅振宇2022年跨年演講會(huì)上說(shuō)了這樣一個(gè)故事：

在一條很窄的田埂上，兩個(gè)挑著很沉的擔(dān)子的農(nóng)夫相遇了。

他們誰(shuí)也不愿意讓誰(shuí)，因?yàn)槁诽恕?/p>

如果誰(shuí)先讓，就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。

田埂邊上站了好多看熱鬧的人。

有的說(shuō)：“小伙子應(yīng)該讓老大爺。

”有的說(shuō)：“擔(dān)子重的應(yīng)該讓擔(dān)子輕的。

”眾說(shuō)紛紜，可埂上的倆人誰(shuí)也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。

事情似乎陷入了僵局。

過(guò)了一會(huì)，又走來(lái)一個(gè)人。

他啥也沒(méi)說(shuō)，推開(kāi)吃瓜群眾，赤腳走到田埂里，朝著長(zhǎng)者說(shuō)：“來(lái)來(lái)來(lái)，我下到田里，你把擔(dān)子交給我，我替你挑會(huì)兒，你這一側(cè)身，不就過(guò)去了嗎？”

看，一件貌似無(wú)解的事就這么解決了。

有時(shí)候，只要身份稍微轉(zhuǎn)換一下，從一個(gè)旁觀者變成一個(gè)置身其中的人，事情就會(huì)有所轉(zhuǎn)機(jī)。

清代名家曾國(guó)藩把這種人叫做“躬身入局的人”，我們則把這種人叫“做事的人”。

“做事的人”不是在解決一個(gè)個(gè)想象中的問(wèn)題，而是在回應(yīng)一個(gè)個(gè)真實(shí)世界的挑戰(zhàn)。

最近美國(guó)首富兼首善比爾?蓋茨給2022畢業(yè)生致辭，說(shuō)了這樣幾段話，引起我的強(qiáng)烈共鳴：

“身為地球共同生活圈的一份子，你的行動(dòng)將具有全球影響力。

不管你的專業(yè)目標(biāo)為何、不管你以哪里為家、你怎么定義自己，你將有或大或小的各種方式，讓這個(gè)世界變成一個(gè)更好的地方。

然而，不要質(zhì)疑你有發(fā)揮的空間，不論是眼下或是未來(lái)。

畢竟，你所處的世界已經(jīng)一次又一次證明了進(jìn)步的可能──這個(gè)世界在戰(zhàn)爭(zhēng)摧殘后重建、戰(zhàn)勝天花、喂養(yǎng)了不斷成長(zhǎng)的人口，更讓超過(guò)10億人爬出赤貧。

這些進(jìn)步不是意外或出于運(yùn)氣。

而是一群人許下承諾用人生與事業(yè)換來(lái)的，他們?cè)敢庳暙I(xiàn)于共同的使命，推動(dòng)我們前進(jìn)，而你們跟他們沒(méi)有不同。

”

比爾?蓋茨這幾段激勵(lì)人心的話，關(guān)鍵詞是“你的行動(dòng)”和“許下承諾”，這就是“做事的人”的兩個(gè)重要特質(zhì)。

公司不需要兩手叉腰說(shuō)漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用扎實(shí)的行動(dòng)和過(guò)人的業(yè)績(jī)證明自己。

想過(guò)輕松愜意的日子，請(qǐng)不要擔(dān)任企業(yè)管理者。

2

不要聰明的混混一族

以客戶為中心，這是天才的玩法；以領(lǐng)導(dǎo)為中心，這是奴才的習(xí)慣；以自我為中心，則是蠢材的昏招。

大部分的人，潛意識(shí)里都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是發(fā)布任務(wù)，然后監(jiān)督別人去完成就可以了。

如果這么簡(jiǎn)單，那幾乎人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，你說(shuō)有可能嗎？

好的領(lǐng)導(dǎo)者除了和員工探討愿景、使命、價(jià)值觀外，更多的是用行動(dòng)去感召下屬、感召同事，工作最困難的時(shí)候你和他們?cè)谝黄穑龅絾?wèn)題的時(shí)候一同竭力去解決。

為下屬的進(jìn)步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決辦法。

回到前面提及的那位被“勸退”的高管，他確實(shí)具備一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的很多外在條件，但他身上缺乏的卻是“躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)”的精神。

我在詢問(wèn)一些管理人員關(guān)于店鋪和部門(mén)問(wèn)題的時(shí)候，一般聽(tīng)到兩類(lèi)回答：

一類(lèi)是我們正在如何如何解決問(wèn)題，他們是把自己投身進(jìn)“局”里，是主動(dòng)跳進(jìn)水田里的“躬身者”。

還有一類(lèi)是他的回答基本都是要去問(wèn)問(wèn)下屬，他的工作就是“安排一下”，仿佛事不關(guān)己高高掛起。

我喜歡的當(dāng)然是“躬身者”。

對(duì)于如何躬身入局，我有兩點(diǎn)自己的看法：

1、躬身入局，第一要入下屬的局

作為上級(jí)，不能只是工作任務(wù)的布置者，要和員工一起探討達(dá)成目標(biāo)的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導(dǎo)。

如果只是把公司的任務(wù)簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)嫁給下屬，就沒(méi)有承擔(dān)起自己崗位應(yīng)有的職責(zé)，得不到下屬和客戶的尊重。

2、躬身入局，第二要入客戶的局

在公司里每個(gè)崗位，每個(gè)部門(mén)都有企業(yè)內(nèi)部的客戶，每個(gè)人的工作不是以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。

為客戶賦能就要站在客戶的立場(chǎng)思考，站在客戶的立場(chǎng)開(kāi)展工作，要“躬身”入客戶的“局”。

績(jī)效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”。

那位被“勸退”的高管問(wèn)題就出在這里，這么聰明的一個(gè)人怎么如此不知局呢？

其實(shí)，像他這樣的管理者比比皆是，國(guó)企有，外企有，民企也有，他們是一群 “聰明的混混一族”。

但是，我不希望公司有這種人，于是透過(guò)業(yè)績(jī)考核和人才盤(pán)點(diǎn)，這些人就露餡了。

我們把“成就員工”列為公司愿景，這種不入局的“戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人”不僅成就不了員工，還耽誤了大家的前程。

說(shuō)重了，這種人就是對(duì)公司價(jià)值觀的藐視。

杰克?韋爾奇的用人之道是，績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀與公司不吻合者，很簡(jiǎn)單，馬上請(qǐng)他走人。

我們“勸退”這位“戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人”，也是這個(gè)理。

3

躬身是一種領(lǐng)導(dǎo)力

之前的專欄，我寫(xiě)過(guò)一篇《設(shè)一個(gè)“阿甘獎(jiǎng)”，認(rèn)真為“傻瓜”鼓掌》，提到“那些最優(yōu)秀的員工，既不是最聰明的，也不是最靈活的，也不是最有經(jīng)驗(yàn)的”，他們的成功靠的是累積微小進(jìn)步的“復(fù)利原理”。

留意首屆“阿甘獎(jiǎng)”獲得者，他們的身上都有“躬身”和“入局”的優(yōu)良品質(zhì)，更有挺膺負(fù)責(zé)的擔(dān)當(dāng)。

而觀察那些績(jī)效和滿意度經(jīng)常墊底的人，他們或許專業(yè)水平并不差到哪里去，工作表面上也做了不少，他們?nèi)钡氖枪砣刖值娜松焚|(zhì)和挺膺負(fù)責(zé)的寶貴精神。

躬身入局者更可貴的地方，不只是對(duì)自己的業(yè)務(wù)或者自己下屬的業(yè)務(wù)深入其中，對(duì)于不在自己職責(zé)范圍的事務(wù)也能積極發(fā)揮自己的影響力，提供建議和方法解決組織的問(wèn)題。

不論在什么崗位上，都能時(shí)時(shí)把自己當(dāng)做“組織的主人”在行動(dòng)。

這種全局觀和責(zé)任感，其實(shí)就是一種領(lǐng)導(dǎo)力，每位管理者都發(fā)揮這種領(lǐng)導(dǎo)力，組織當(dāng)然就擁有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)斗力。

“躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)”是對(duì)管理者“行動(dòng)力”的要求。

真正的行動(dòng)是深入業(yè)務(wù)場(chǎng)景，和客戶、下屬在一起，共同解決問(wèn)題、共同克服困難、共同面對(duì)挑戰(zhàn)、共同承擔(dān)責(zé)任。

敗則拼死相救、勝則舉杯同慶。

身為管理者，你是時(shí)時(shí)刻刻也不能忘記“自己在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演什么角色”這個(gè)核心問(wèn)題的思與行的。

你忘記了它，好像圖得一身輕松，尸位素餐，那不是耽誤事嗎？

我曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)概念叫“喬木型員工”，

他們有自己的愿景和使命、看問(wèn)題有格局、做事有責(zé)任，也愿意學(xué)習(xí)，所以成長(zhǎng)很快，慢慢成為企業(yè)的棟梁之才。

喬木型員工不是天生的，而是在實(shí)際工作中通過(guò)賽馬賽出來(lái)的，而不是相馬相出來(lái)的。

從員工自己的角度來(lái)講，是靠“躬身入局”才能磨礪成才的，既不被困難難倒，也不被短期利益所誘惑。

反觀那位被“勸退”的戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人，很遺憾，身為管理者，他連“喬木型員工”的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到。

身為管理者，你不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，就是浪費(fèi)權(quán)力浪費(fèi)光陰，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)士氣，交出的自然是糟糕的業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)對(duì)你的打分自然不及格。

不巧的是，你所在的這家公司，視“成就員工”為公司愿景，那你自然沒(méi)有理由繼續(xù)呆下去。

管理崗位上的伙伴們，請(qǐng)好好珍惜你手中的領(lǐng)導(dǎo)力，“躬身入局，挺膺負(fù)責(zé)”，帶著你的小伙伴們沖鋒陷陣吧。

在企業(yè)這個(gè)賽局中，不進(jìn)則退，絕對(duì)沒(méi)有養(yǎng)尊處優(yōu)這一說(shuō)。

不明此理，等待你的只能是“勸退”。

* 作者簡(jiǎn)介：沈東軍，領(lǐng)教工坊組員企業(yè)家、萊紳通靈董事長(zhǎng)兼CEO；南京大學(xué)商學(xué)院博士后，澳門(mén)科技大學(xué)工商管理博士，香港科技大學(xué)EMBA。