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優(yōu)秀企業(yè)家的七種特質(zhì)

優(yōu)秀企業(yè)的背后一定有一位優(yōu)秀企業(yè)家，而優(yōu)秀企業(yè)家身上一定有成就優(yōu)秀的特質(zhì)。

筆者梳理總結(jié)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)家至少具備以下七種特質(zhì)中的多數(shù)特質(zhì)。

1

愛才如命

人才是企業(yè)最寶貴的核心資產(chǎn)，也是推動企業(yè)發(fā)展的動力之源。

不同企業(yè)家對待人才的態(tài)度有很大差異，有的企業(yè)家外寬內(nèi)忌，對外往往宣稱要打造一流人才隊伍，而實際上卻對能力比自己強(qiáng)的人才持排斥態(tài)度，害怕對人才駕馭不住，擔(dān)心對方損害公司利益，以致對某些人才予以提防，甚至限制使用。

這樣往往會導(dǎo)致一種結(jié)果：外部人才招不進(jìn)來，內(nèi)部人才留不住，由于企業(yè)無才可用，老板面對許多工作陷入了親力親為的困境之中，從而束縛了企業(yè)的未來發(fā)展空間。

記得一位企業(yè)家曾說過一句非常經(jīng)典的話：“只敢用能力比老板弱的人才的公司，一定會退化成侏儒型公司；相反，敢用能力比老板還強(qiáng)的人才的公司，一定能發(fā)展成為巨人型公司。

”這就是優(yōu)秀企業(yè)家愛才如命的原因所在。

美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇的一項重要工作，就是花重金聘請各領(lǐng)域中的一流人才，并把他們安排在重要崗位上充分發(fā)揮才智。

一方面，聘請和重用的一流人才往往都是各自領(lǐng)域中的佼佼者，他們同時也是企業(yè)家的“替身”，即代替企業(yè)家分擔(dān)各個領(lǐng)域內(nèi)的重要工作，這樣企業(yè)家就能騰出時間來思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的問題，從而不斷引領(lǐng)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。

另一方面，只有一流的人才，才會大量起用優(yōu)秀的員工，從而讓企業(yè)具備很強(qiáng)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

所以說，企業(yè)家對待人才的態(tài)度，在一定程度上已經(jīng)決定了企業(yè)未來的成長空間。

2

眼光獨具

企業(yè)家決定了企業(yè)的未來發(fā)展方向，因此企業(yè)家的眼光至關(guān)重要。

優(yōu)秀企業(yè)家的眼光主要表現(xiàn)在兩個方面：

一是遠(yuǎn)見。

企業(yè)家看得多遠(yuǎn)，企業(yè)才可能發(fā)展得多遠(yuǎn)。

世界500強(qiáng)企業(yè)深圳正威國際集團(tuán)（簡稱正威國際）創(chuàng)始人王文銀說：“一個企業(yè)家能想象到什么樣的未來，那他就能擁有什么樣的未來。

”

善于在危機(jī)中把握機(jī)會的王文銀，帶領(lǐng)正威國際在不到二十年的時間里躋身世界500強(qiáng)

李嘉誠認(rèn)為，付出就想馬上有回報適合做鐘點工，期望按月得到回報適合打工，耐心按年度領(lǐng)取收入是職業(yè)經(jīng)理人，能耐心等待三到五年適合做投資家，用一生的眼光去權(quán)衡就是企業(yè)家。

優(yōu)秀企業(yè)家往往都是目光長遠(yuǎn)的人，華為任正非就是一個典型例子。

遠(yuǎn)在2000年的時候，面對正處于快速發(fā)展階段的華為，任正非卻寫了一篇《華為的冬天》。

對此，許多人疑惑不解。

2019年，美國政府對華為采取限制措施，由于華為在過去幾十年的時間里一直加大對關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)，對芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)都做好了“備胎”，這才有能力應(yīng)對危機(jī)。

二是市場辨別力。

即企業(yè)家識別商機(jī)的能力。

優(yōu)秀企業(yè)家往往能看見別人看不見的機(jī)會，從而推動企業(yè)搶抓機(jī)遇，實現(xiàn)快速發(fā)展。

正如李嘉誠所說：“當(dāng)別人沒看見的時候，我看見了；當(dāng)別人看見了的時候，我已經(jīng)在做了；當(dāng)別人都在做的時候，我就開始走。

”優(yōu)秀企業(yè)家總能搶占先機(jī)，這也是他們領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功的根本所在。

3

學(xué)習(xí)如癡

優(yōu)秀企業(yè)家之所以眼光獨到，這主要跟企業(yè)家認(rèn)知有關(guān)。

企業(yè)家認(rèn)知是企業(yè)家在以往的學(xué)習(xí)與工作等過程中，隨著知識、經(jīng)驗的持續(xù)積累凝結(jié)而成的一種知識框架和信念體系。

企業(yè)家認(rèn)知在一定程度上決定了其思維模式和眼界。

不同企業(yè)家，其認(rèn)知存在很大差異。

一些企業(yè)家由于路徑依賴性，常常停留在過去“成功經(jīng)驗”的舊有模式中，從而陷入思維定勢的束縛；而有些企業(yè)家卻能通過不斷獲取新知識來充實、更新其原有知識體系，從而讓認(rèn)知水平持續(xù)提升，并影響自己的行為。

這也正是優(yōu)秀企業(yè)家表現(xiàn)出“學(xué)習(xí)如癡”狀態(tài)的原因所在。

正威國際創(chuàng)始人王文銀很注重通過持續(xù)學(xué)習(xí)來不斷提升思想境界。

王文銀認(rèn)為，人其實不是慢慢變老的，而是在思想停止進(jìn)步的那一刻起變老的。

也就是說，當(dāng)人不再吸納新知識，他的思想就會固化，從而逐漸被社會淘汰。

王文銀說：“一天不讀書，沒人看得出；一月不讀書，說話就爆粗；一年不讀書，智商輸給豬。

”他每天堅持讀書兩小時，每年看書上百本，并且很善于從書中不斷吸收新營養(yǎng)，進(jìn)而不斷提升認(rèn)知水平。

王文銀認(rèn)為，大家都知道的知識只是常識，掌握在少數(shù)人手里的才是真理；人要努力學(xué)習(xí)才能獲取學(xué)識，再通過具體實踐才能將知識轉(zhuǎn)化為見識，有了見識才能清楚地知道要做什么，才敢想敢干。

4

殺伐果斷

科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展及在行業(yè)中的廣泛應(yīng)用，正在快速顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式；與此同時，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性波動也讓市場環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

市場環(huán)境復(fù)雜多變，市場機(jī)會稍縱即逝，這就要求企業(yè)家必須具備敏銳的洞察力，準(zhǔn)確把握市場機(jī)會，做到殺伐果斷。

一些企業(yè)家正是通過敏銳把握危機(jī)中的潛在機(jī)遇而讓企業(yè)騰飛起來的，王文銀就是這樣脫穎而出的。

?1995年創(chuàng)立的正威國際，當(dāng)時僅僅是一家小型線纜加工廠，卻在不到二十年的時間里，通過幾次轉(zhuǎn)型快速發(fā)展成為橫跨線纜、銅業(yè)、高科技行業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)，這是王文銀在數(shù)次危機(jī)中果斷把握機(jī)會所取得的成就。

?1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，我國沿海制造業(yè)陷入恐慌之中，加工廠紛紛倒閉，而王文銀認(rèn)為生意不進(jìn)則退，反而在此時逆勢大規(guī)模低價收購倒閉的線纜加工廠。

而后不久，隨著亞洲金融危機(jī)的平息以及經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，正威國際瞬間變成一個旗下?lián)碛卸嗉揖€纜加工廠的大型集團(tuán)公司，成了國內(nèi)線纜行業(yè)龍頭企業(yè)之一。

?2003年非典疫情發(fā)生，沿海制造業(yè)又陷入危機(jī)之中，且作為線纜品主要原材料的銅資源價格跌到歷史低點，王文銀當(dāng)即決定涉足銅行業(yè)。

他一口氣在安徽銅陵、江西贛州等地買下了五六個銅礦。

隨著非典疫情的平息，銅資源價格上漲，王文銀又賺得“盆滿缽滿”，打造了正威國際的“銅業(yè)帝國”。

近年來，王文銀敏銳地認(rèn)識到當(dāng)前已進(jìn)入信息技術(shù)特別是人工智能時代。

于是自2012年起，他又果斷地進(jìn)入半導(dǎo)體、芯片、智能手機(jī)等高科技行業(yè)，并在國內(nèi)外投資了十多個大型高科技產(chǎn)業(yè)園，成為了高科技行業(yè)中的新星企業(yè)。

5

財散人聚

企業(yè)不斷快速發(fā)展需要大量優(yōu)秀人才的加盟，更需要人才間形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

要留住人才就要先留住人才的心，而要留住人才的心，就要給予優(yōu)秀人才豐厚的價值回報，如給予其股權(quán)激勵等。

不少企業(yè)家在公司股權(quán)方面很敏感，總是緊緊抓住股權(quán)不放，卻要人才為公司拼命干活，這不太現(xiàn)實。

企業(yè)在追求企業(yè)的價值，人才也在追求自身的價值，當(dāng)兩者相背離的時候，人才往往會跟企業(yè)分道揚(yáng)鑣。

只有將企業(yè)價值和個人價值統(tǒng)一起來，才能形成公司的共同愿景，這樣的人才隊伍才有凝聚力和戰(zhàn)斗力。

華為把股份分給內(nèi)部優(yōu)秀人才，而任正非自己的股份卻僅占1.4%，這正是華為富有創(chuàng)造力并能發(fā)展成為世界頂級企業(yè)的重要原因之一

因此，將股份分給優(yōu)秀人才，才能將其緊緊地聚集起來共創(chuàng)公司未來。

華為奉行“以奮斗者為本”，推行員工持股計劃，把股份分給內(nèi)部優(yōu)秀人才，而任正非自己的股份卻僅占1.4%，這正是華為富有創(chuàng)造力并能發(fā)展成為世界頂級企業(yè)的重要原因之一。

6

博愛領(lǐng)眾

優(yōu)秀企業(yè)家往往有情懷，能尊重和愛護(hù)身邊的一切，從而廣受身邊人的敬重和推崇，進(jìn)而成為員工們的“精神領(lǐng)袖”，帶領(lǐng)員工推動公司快速發(fā)展。

有位企業(yè)家曾說過：“能把一件事做好的人是人才，而能把一群人才凝聚起來共同把一件事做好的人是人物。

”優(yōu)秀企業(yè)家就是這種人，他們布施愛心，凝聚人心。

佛山利達(dá)玩具廠的總裁非常關(guān)愛員工，努力改善員工的吃住環(huán)境，跟員工一起在食堂吃飯，大熱天親自開車?yán)瓉硭纸o員工，經(jīng)常去員工宿舍談心以了解員工的生活情況，并及時向困難員工伸出援助之手。

生產(chǎn)線上的工人過生日，公司都會給他準(zhǔn)時播放一段生日快樂歌，且隨著祝福歌聲的響起，還會給他送上一份精美的禮物……員工禁不住感動地說：“為這樣的老板賣力感到很值！”

企業(yè)家的心態(tài)很重要，有點成就便高高在上，只會讓員工敬而遠(yuǎn)之。

優(yōu)秀企業(yè)家往往會把心態(tài)放得很低，廣泛地關(guān)愛身邊的一切，這樣才能眾望所歸，帶領(lǐng)員工推動公司快速發(fā)展。

7

低調(diào)隱忍

人有三種：一種是只說不做，一種是邊說邊做，還有一種是只做不說。

優(yōu)秀企業(yè)家屬第三種的比較多，低調(diào)隱忍是他們所擁有的重要特質(zhì)。

優(yōu)秀企業(yè)家往往都很務(wù)實，他們幾十年如一日地努力做一項事業(yè)，而不是刻意追求虛名。

當(dāng)他們把事業(yè)做成之后，自然而然地成為眾人推崇的人物。

華為的任正非是這樣，正威國際王文銀也是如此。

王石評價任正非說：“他是北非之狐,藏而不露,非常低調(diào)。

”低調(diào)的任正非卻不斷帶領(lǐng)華為超越無數(shù)強(qiáng)大的競爭對手，挺進(jìn)“無人區(qū)”，成為世界一流企業(yè)。

王文銀也一直以一種低調(diào)隱忍的哲學(xué)思想帶領(lǐng)企業(yè)在不到二十年的時間，從一家小型線纜加工廠發(fā)展成為橫跨線纜、銅業(yè)、半導(dǎo)體等20多個行業(yè)的世界500強(qiáng)企業(yè)。

有趣的是，2013年正威國際剛跨入世界500強(qiáng)時，有關(guān)部門看著榜單上陌生的正威國際，急問周圍人：這個公司在深圳哪里？是干什么的？王文銀如此低調(diào)，卻不斷帶領(lǐng)正威國際創(chuàng)造一個又一個的商業(yè)奇跡。