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“團(tuán)隊(duì)獎金包”讓年終獎更公平

W公司的行政部專員小張在剛領(lǐng)到年終獎時很高興。

但幾天之后，他卻因?yàn)槟杲K獎的事向其主管抱怨。

原來，小張偶然了解到財務(wù)部的小劉竟然年終獎比自己多出不少。

小張認(rèn)為自己大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入公司工作三年多了，工作表現(xiàn)也得到了部門領(lǐng)導(dǎo)的肯定，而財務(wù)部的小劉是一名畢業(yè)剛一年的大學(xué)生，工作剛剛起步，業(yè)績明顯不如自己。

對此，小張怎么也想不通。

　　

行政部經(jīng)理找到人力資源部，認(rèn)為行政部的績效結(jié)果比財務(wù)部好，且小張是部門最出色的一位員工，他給小張的績效評價在部門是最好的，為何會出現(xiàn)這種情況？人力資源部經(jīng)理說，公司是嚴(yán)格根據(jù)部門對員工的評價結(jié)果實(shí)施的考核掛鉤,即按崗位獎金基數(shù)與個人績效系數(shù)掛鉤發(fā)放個人獎金，且獎金基數(shù)由公司按崗位統(tǒng)一核定。

他馬上查閱績效檔案，行政部年終績效得分3.5分（5分制，良好），財務(wù)部年終績效得分3.0分（5分制，合格）。

小張和小劉均處于同一職級，獎金基數(shù)是一樣的。

小張的年終績效得分為3.5分（5分制，良好），在行政部名列第一。

小劉的年終績效得分為4.5分（5分制，優(yōu)秀），在財務(wù)部名列第二，且財務(wù)部人員得分普遍較高，4.0分以上有三人。

查閱結(jié)果顯然不是績效統(tǒng)計出現(xiàn)誤差，也不是獎金計算出現(xiàn)問題。

行政部經(jīng)理對這一反饋結(jié)果并不認(rèn)可，認(rèn)為公司獎金評定辦法不公平，影響員工情緒，希望人力資源部盡快解決。

公司獎金發(fā)放確實(shí)存在問題，但是根本問題在哪兒，又如何來解決？

獎金分配是否真的公平？

每到年終歲末，年終獎或紅包的發(fā)放都是各個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源部經(jīng)理的一件心頭大事，可謂如臨大敵，全力以赴。

獎金牽動著企業(yè)每一個人的心，稍有不慎，就會導(dǎo)致員工不滿，甚至辭職、跳槽，引發(fā)人員動蕩。

上述案例絕非個案。

目前，員工個人獎金掛鉤不外乎兩種方式：與個人績效掛鉤、與部門績效掛鉤。

與個人績效掛鉤的方法相對簡單，即將員工績效分?jǐn)?shù)按設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，直接將員工應(yīng)發(fā)獎金額與個人績效系數(shù)相乘。

如個人績效系數(shù)為1.1，那么員工將得到110%的獎金，如個人績效系數(shù)為0.7，那么員工只能得到70%的獎金。

與部門績效掛鉤的方法則更進(jìn)一步，通常采用加權(quán)的方式，個人系數(shù)與部門績效系數(shù)各占一定權(quán)重，權(quán)重比例依據(jù)職位確定，通常員工個人系數(shù)占70%～80%，部門占30%～20%；主管個人系數(shù)占50%～60%，部門占50%～40%；部門經(jīng)理則100%承擔(dān)部門績效。

1.基于部門考核使得不同部門間員工的考核結(jié)果存在較大差異

從W公司案例可知，該公司的考核體系主要以部門考核為主。

但實(shí)際上，每個部門的工作性質(zhì)不同，每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)或要求也不相同，且每個部門主管的打分尺度松緊不一，有的主管本身要求嚴(yán)格就普遍打分較低；有的主管要求松，打分則普遍偏高。

這樣一來，就出現(xiàn)了如行政部小張和財務(wù)部小劉績效可比性問題。

甚至?xí)霈F(xiàn)某部門整體績效一般或較差，但該部門一般員工的績效卻會比整體績效較好的部門的優(yōu)秀員工的績效成績更好的現(xiàn)象，極大地挫傷了員工積極性，造成考核失效，員工對整個考核體系產(chǎn)生質(zhì)疑。

雖然從績效管理角度來講，不同部門間員工的績效本身是不可比的，但對員工來講，站在個人角度始終會自覺不自覺地進(jìn)行比較。

　

2.獎金一味強(qiáng)調(diào)與員工個人績效掛鉤，但與團(tuán)隊(duì)績效脫節(jié)

對W公司而言，將員工績效結(jié)果與員工年終獎發(fā)放掛鉤，其獎金掛鉤計算方式（個人獎金額＝獎金基數(shù)×個人績效系數(shù)，獎金基數(shù)按崗位級別核定，相同級別崗位獎金基數(shù)一致）本身是可行的。

但就組織管理而言，崗位作為一個企業(yè)或團(tuán)隊(duì)最基本的單元，崗位績效是團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)的根本保證，而團(tuán)隊(duì)績效是崗位績效價值實(shí)現(xiàn)的前提。

W公司在掛鉤員工績效時，一味強(qiáng)調(diào)員工績效，忽略團(tuán)隊(duì)績效即部門績效，一方面造成個人績效與部門績效的脫節(jié)，使個人績效價值不能得到更好地實(shí)現(xiàn)；另一方面，長此以往會助長員工的“個人英雄主義”情結(jié)而不顧團(tuán)隊(duì)利益，忽略團(tuán)隊(duì)整體績效。

并且，由于對團(tuán)隊(duì)整體績效的忽略，使得部門內(nèi)部員工原本的公平在部門間表現(xiàn)為實(shí)際的不公平，即不同部門間員工相互比較，影響員工士氣和內(nèi)部團(tuán)結(jié)，造成獎金非但沒有激勵員工，反而成為企業(yè)危機(jī)的導(dǎo)火索。

用好獎金分配這把“雙刃劍”

獎金分配的本質(zhì)在于讓員工分享企業(yè)利潤，享受企業(yè)發(fā)展成果，激發(fā)員工士氣，調(diào)動員工積極性。

但獎金分配又是一把“雙刃劍”，分配得當(dāng)，員工士氣高漲，企業(yè)凝聚力強(qiáng)；反之，打擊士氣，引發(fā)內(nèi)訌，削弱團(tuán)隊(duì)凝聚力，甚至引發(fā)企業(yè)嚴(yán)重的信任危機(jī)。

因此，運(yùn)用好獎金分配這把“雙刃劍”，對企業(yè)至關(guān)重要。

隨著近年來績效考核的引入，企業(yè)紛紛寄希望于通過實(shí)行績效考核來解決獎金分配的難題。

但是，許多企業(yè)實(shí)施后并沒有取得預(yù)想的效果，W公司獎金分配案例就是一個明證。

那么，究竟該如何合理分配獎金，才能實(shí)現(xiàn)績效與薪酬的有效結(jié)合，有效化解獎金分配難題呢？筆者所在企業(yè)也曾遇到W公司類似情形，通過“獎金包”的方式發(fā)放獎金，從而有效調(diào)動了員工的積極性。

首先，在企業(yè)層面，每年由公司董事會根據(jù)企業(yè)產(chǎn)值、利潤、回款等KPI指標(biāo)達(dá)成情況得出企業(yè)的考核系數(shù)，根據(jù)凈利潤和合同毛利分別按一定比例計提整個公司的獎金總額，上不封頂、下不保底，再將計提的獎金總額與公司考核系數(shù)相乘，計算出公司實(shí)發(fā)獎金額，即“公司獎金包”，也可稱為“公司蛋糕”。

其次，在部門層面，按部門職能分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，同時結(jié)合部門職能建立起各部門的KPI指標(biāo)，由公司成立績效委員會對部門實(shí)行統(tǒng)一考核，實(shí)行季度與年度考核相結(jié)合，得出各部門年度考核系數(shù)。

再按各部門核定的崗位人員編制及崗位系數(shù)，將公司獎金分配到各部門各崗位，部門內(nèi)各崗位獎金額之和即為各部門理論上的獎金分配額，即部門獎金基數(shù)。

同時，為了體現(xiàn)部門績效差異，還要在公司各部門間進(jìn)行獎金的二次分配，使績效出色的部門得到更多獎勵。

如何實(shí)現(xiàn)部門間的二次分配呢？通過運(yùn)用公司獎金調(diào)節(jié)系數(shù)，一方面實(shí)現(xiàn)公司獎金在部門間進(jìn)行二次分配，另一方面也能保證公司總獎金額控制在可控額度內(nèi)并實(shí)現(xiàn)全部分配。

通過公司獎金調(diào)節(jié)系數(shù)確定“部門獎金包”，即“部門蛋糕”。

公司獎金調(diào)節(jié)系數(shù)和“部門獎金包”計算公式如下：

再次，在崗位層面，由部門對員工進(jìn)行考核，得出員工個人的績效系數(shù)。

在部門獎金包確定的基礎(chǔ)上，員工“崗位獎金包”即“個人蛋糕”的多少就主要取決于個人績效系數(shù)的高低。

同理，通過部門績效調(diào)節(jié)系數(shù)實(shí)現(xiàn)部門獎金在崗位間的三次分配。

部門績效調(diào)節(jié)系數(shù)和“崗位獎金包”計算公式如下：

下面仍以W公司為例，假定行政部年終績效較好，部門績效得分為3.5分（系數(shù)為1.1，良好）；財務(wù)部年終績效為一般，部門績效得分為3.0分（系數(shù)為1.0，合格）。

兩部門的各崗位員工年終考核情況如表1、2所示。

表1 行政部考核情況

表2 財務(wù)部考核情況

公司年度獎金調(diào)節(jié)系數(shù)定為1.0，為強(qiáng)調(diào)部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識，部門的考核系數(shù)直接確定為部門負(fù)責(zé)人的年度考核系數(shù)。

在原有考核模式下，按員工個人績效直接與獎金掛鉤計算，行政部小張的年終獎為6000×1.1＝6600元，財務(wù)部小劉的年終獎為6000×1.3＝7800元，小劉比小張多得獎金1200元。

在“部門獎金包”的分配模式下，行政部獎金分配情況如下：

部門實(shí)發(fā)獎金總額為31000×1.1×1.0＝34100（元）

則行政部各崗位獎金分配如表3所示。

表3 行政部各崗位獎金分配

同理，財務(wù)部部門獎金分配情況如下：

部門實(shí)發(fā)獎金總額為31000×1.0×1.0＝31000（元）

則財務(wù)部各崗位獎金分配如表4所示。

表4 財務(wù)部各崗位獎金分配

從以上計算可知，通過公司調(diào)節(jié)系數(shù)和部門調(diào)節(jié)系數(shù)的運(yùn)用，行政部小張的年終獎金為7077.36元，財務(wù)部小劉的年終獎金為6535.14元，小張比小劉多得約542元。

上述案例中的問題迎刃而解。

在“團(tuán)隊(duì)獎金包”分配模式下，共同做大“蛋糕”

首先，改變員工的傳統(tǒng)思維模式。

不同部門間員工的相互比較是無意義的，并且也無必要。

員工更應(yīng)該關(guān)注個人績效及團(tuán)隊(duì)績效的提升，而不是關(guān)注其他部門員工得分的高低。

第二，通過公司和部門年度獎金調(diào)節(jié)系數(shù)，保證企業(yè)或部門獎金總額的發(fā)放符合預(yù)算控制要求，不節(jié)余、不超標(biāo)。

第三，較好地調(diào)節(jié)了不同部門間因考核標(biāo)準(zhǔn)不一致而造成的員工間績效結(jié)果差異較大的矛盾，保證了企業(yè)內(nèi)部獎金分配合理，企業(yè)內(nèi)部氛圍和諧。

最后，通過企業(yè)層面的部門考核和部門層面的崗位考核相結(jié)合，團(tuán)隊(duì)績效與個人績效相結(jié)合，使企業(yè)內(nèi)部門之間、部門內(nèi)員工之間，緊密聯(lián)系起來，形成合力。

在這種獎金包分配模式下，部門與部門協(xié)力合作，共同做大企業(yè)獎金“蛋糕”，員工與員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同做大部門獎金“蛋糕”，同時也兼顧考慮了部門及個人績效差異，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)、部門及個人績效收益的最大化。

作者單位 重慶市智翔鋪道技術(shù)工程有限公司