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華為薪酬管理與激勵(lì)機(jī)制

在華為，員工可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)改變自己的命運(yùn)，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。

一句話，華為建立的是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制和基于貢獻(xiàn)的待遇體系。

華為的價(jià)值分配形式包括：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。

01

薪酬與獎(jiǎng)金

根據(jù)華為公布的年報(bào)，近五年的薪酬統(tǒng)計(jì)如表1所示。

表1? 華為公司近五年的薪酬統(tǒng)計(jì)表

華為人均薪酬費(fèi)用在2013年大約只有愛(ài)立信的2/3，到2015年已經(jīng)超出愛(ài)立信15%，目前華為的薪酬已基本達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)，比肩蘋(píng)果、谷歌、Facebook等。

在國(guó)內(nèi)，華為因?yàn)閱T工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。

1. 薪酬

薪酬是反映職位價(jià)值和責(zé)任結(jié)果的市場(chǎng)價(jià)格，華為的薪酬原則是向奮斗者傾斜，向貢獻(xiàn)者傾斜，向海外和艱苦地區(qū)傾斜。

華為同時(shí)建立了自動(dòng)降薪機(jī)制，其目的，一是不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)；二是避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。

這一機(jī)制是任正非在德國(guó)考察時(shí)受到的啟發(fā)。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，德國(guó)經(jīng)濟(jì)一片蕭條，德國(guó)工會(huì)聯(lián)合起來(lái)要求降薪，從而增強(qiáng)企業(yè)的活力。

華為有員工提出，公司花很多錢支持希望工程、提供寒門(mén)學(xué)子基金，為什么不建華為大廈讓大家免費(fèi)居?。?！為什么不實(shí)行食堂吃飯不要錢？！任正非認(rèn)為，不管經(jīng)濟(jì)上能否實(shí)現(xiàn)，但這反映了員工的太平意識(shí)，這種太平意識(shí)必須打擊，不能把員工養(yǎng)成貪得無(wú)厭的群眾，否則企業(yè)會(huì)走向沒(méi)落，而降薪就是一種演習(xí)方式。

2. 獎(jiǎng)金

華為認(rèn)為，員工工資的增加主要依靠效率的提升，獎(jiǎng)金的提高主要依靠業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

獎(jiǎng)金的核心作用是，解決“多創(chuàng)造出的價(jià)值該如何共享”的問(wèn)題，以鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，不遺余力地產(chǎn)生價(jià)值。

華為在獎(jiǎng)金分配上，仍然向海外人員傾斜，海外人員的獎(jiǎng)金相當(dāng)于國(guó)內(nèi)同等人員的3～5倍。

華為內(nèi)部不同的專業(yè)組織，獎(jiǎng)金來(lái)源是不一樣的。

據(jù)原華為干部部長(zhǎng)胡賽雄介紹，華為各組織的獎(jiǎng)金來(lái)源結(jié)構(gòu)是：

銷售組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于利潤(rùn)增長(zhǎng)；

研發(fā)組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于新產(chǎn)品收入或成熟產(chǎn)品效率的提升；

預(yù)研組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于戰(zhàn)略投入；

供應(yīng)鏈與交付組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于成本下降；

人力資源組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于人力資本效率的提升；

財(cái)經(jīng)組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于資金的效益提升。

獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是：

職級(jí)對(duì)應(yīng)個(gè)人獎(jiǎng)金權(quán)重矩陣示例如表2所示。

表2? 職級(jí)對(duì)應(yīng)個(gè)人資金權(quán)重矩陣示例

3. 戰(zhàn)略補(bǔ)貼

華為有一些針對(duì)性的補(bǔ)貼，如：戰(zhàn)略補(bǔ)貼、競(jìng)爭(zhēng)補(bǔ)貼、大客戶回饋等，當(dāng)然，這些補(bǔ)貼不是直接發(fā)放到個(gè)人。

戰(zhàn)略補(bǔ)貼主要考慮的是“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)有人干，特殊業(yè)務(wù)情形有扶持機(jī)制”的問(wèn)題，避免戰(zhàn)略失衡，確保業(yè)務(wù)長(zhǎng)期與短期均衡發(fā)展。

在華為，戰(zhàn)略補(bǔ)貼作為企業(yè)的戰(zhàn)略性投入，往往會(huì)納入空耗系數(shù)，不計(jì)入部門(mén)成本，不至于因?yàn)閼?zhàn)略投入而拉低員工的收入。

02

機(jī)會(huì)與晉升

“以級(jí)定薪”的基礎(chǔ)是“以崗定級(jí)”，職位職級(jí)的定義本來(lái)是任職資格的內(nèi)容，為便于理解，提前做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。

企業(yè)職位職級(jí)示例如表3所示。

表3? 企業(yè)職位職級(jí)表示例

華為職位職級(jí)的分布比表3列示的還會(huì)更復(fù)雜一些。

在華為，助理工程師的職級(jí)為13；工程師B的職級(jí)為14；工程師A的職級(jí)為15；高級(jí)工程師B的職級(jí)為16；高級(jí)工程師A的職級(jí)為17；主任工程師的職級(jí)為18；技術(shù)專家的職級(jí)為19以上。

華為技術(shù)專家的職級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門(mén)主管；若是高級(jí)技術(shù)專家，最高可達(dá)到一級(jí)部門(mén)正職的職級(jí)21A～22B；三級(jí)部門(mén)主管為19B～19A；二級(jí)部門(mén)主管為20A；一級(jí)部門(mén)主管為21B～22B。

華為研發(fā)體系職位層級(jí)分為普通研發(fā)、PL、PM（四級(jí)部門(mén)有的PM 為部門(mén)負(fù)責(zé)人）、開(kāi)發(fā)代表（三級(jí)部門(mén)主管）、總監(jiān)（二級(jí)部門(mén)主管）。

確定職位職級(jí)最難的是橫向崗位稱重，比如一名財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷人員相比，究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大？各個(gè)企業(yè)存在不同的解讀，不具備普遍的參考性，在此不做展開(kāi)。

1. 機(jī)會(huì)是最大的價(jià)值分配

任正非說(shuō)：“世界上最不值錢的就是金子，最值錢的是未來(lái)和機(jī)會(huì)。

”賦予員工機(jī)會(huì)是企業(yè)最大的價(jià)值分配，但機(jī)會(huì)分配并不完全等同于權(quán)力獲取，或職位晉升。

一是給予作戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

在華為，每年都會(huì)創(chuàng)造大量的機(jī)會(huì)讓年輕人去非洲地區(qū)、艱苦崗位、艱難項(xiàng)目鍛煉，直接參與項(xiàng)目作戰(zhàn)，端到端地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，了解全局，開(kāi)闊視野，不斷提高自己的能力和貢獻(xiàn)，繼而又得到如“諾曼底登陸”這樣更大的機(jī)會(huì)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展存在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗，對(duì)員工來(lái)說(shuō)也同樣如此，在職業(yè)生涯中如果能抓住幾個(gè)關(guān)鍵的機(jī)會(huì)，不管在能力上還是收入上都會(huì)有很大的飛躍。

華為之所以非常重視小國(guó)市場(chǎng)，里面有一個(gè)很重要的邏輯：一方面小國(guó)是華為市場(chǎng)的戰(zhàn)略緩沖帶，另一方面還有一個(gè)更重要的作用，就是在小國(guó)有機(jī)會(huì)進(jìn)行綜合性作戰(zhàn)，能夠比較快地產(chǎn)生英雄和將軍。

李一男在華為是一個(gè)很典型的案例。

李一男15歲考入華中理工大學(xué)少年班，1992年碩士畢業(yè)前在華為實(shí)習(xí)，在任正非的勸說(shuō)下，其放棄出國(guó)打算，進(jìn)入華為負(fù)責(zé)C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)。

C&C08數(shù)字程控交換機(jī)是華為的第一代萬(wàn)門(mén)機(jī)，也是華為生死存亡的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，該產(chǎn)品將華為帶入了一個(gè)黃金發(fā)展期。

功不可沒(méi)的李一男在26歲即被任正非任命為常務(wù)副總裁。

劉平在《華為往事》中有這么一段關(guān)于李一男的描述：“李一男是華中科技大學(xué)少年班的學(xué)生，15歲就上了大學(xué)。

那一年剛研究生畢業(yè)，22歲，比我們倆小10歲。

大概是他頭一回當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)召集開(kāi)會(huì)，在給我們倆講話的時(shí)候有點(diǎn)緊張。

他說(shuō)話的聲音很小，好像有氣無(wú)力的樣子，（我們）要很注意才聽(tīng)得清楚。

他說(shuō)話的時(shí)候，手還有點(diǎn)發(fā)抖。

后來(lái)，他的官越當(dāng)越大，領(lǐng)導(dǎo)的人越來(lái)越多，口才也就越來(lái)越好了。

”

二是給予賦能培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

一個(gè)英雄能攻上甘嶺，但不一定能開(kāi)航空母艦，企業(yè)一定要讓英雄得到開(kāi)航母的賦能機(jī)會(huì)。

華為有青訓(xùn)班、高研班等各種學(xué)習(xí)班來(lái)給員工做賦能培訓(xùn)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是華為專門(mén)定義為訓(xùn)戰(zhàn)賦能的組織，其中，重裝旅主要培養(yǎng)從技術(shù)類別到服務(wù)類別的專家和管理干部；重大項(xiàng)目部主要培養(yǎng)、產(chǎn)生商業(yè)領(lǐng)袖；項(xiàng)目管理資源池是培養(yǎng)未來(lái)的機(jī)關(guān)管理干部，培養(yǎng)未來(lái)直接作戰(zhàn)的職能經(jīng)理人。

華為同時(shí)在內(nèi)部人才市場(chǎng)，針對(duì)那些期望到更適合自己崗位上做出更大貢獻(xiàn)的員工，以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等，提供了培訓(xùn)轉(zhuǎn)身的機(jī)會(huì)，只要員工符合一定條件在不經(jīng)部門(mén)審批的情況下就可以直接進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)。

三是給予犯錯(cuò)改正的機(jī)會(huì)。

在第二次世界大戰(zhàn)史上有一個(gè)非常經(jīng)典的案例。

1941年12月，任遠(yuǎn)東軍司令的麥克阿瑟由于判斷錯(cuò)誤和處置失當(dāng)，致使菲律賓保衛(wèi)戰(zhàn)失敗，但他的上級(jí)寬容了這次失敗，繼續(xù)給他機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)太平洋戰(zhàn)區(qū)的盟軍作戰(zhàn)。

兩年半后，即1944年10月，麥克阿瑟隨登陸部隊(duì)重返菲律賓，采取著名的“跳島戰(zhàn)術(shù)”，全面取得太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。

這是典型的給予犯錯(cuò)后將功補(bǔ)過(guò)的機(jī)會(huì)。

任正非說(shuō)：“在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能夠阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。

”腐敗對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)普遍存在，不可不防，但貪腐的員工往往掌握了所在企業(yè)的大量資源，并且這些員工是一些有一定能力的人。

華為每年都會(huì)反腐，最大的一次是在2013年，這次反腐共有116名涉嫌員工、69家經(jīng)銷商卷入其中。

在實(shí)施過(guò)程中，華為沒(méi)有簡(jiǎn)單粗暴式地反腐，而是采用“自我申報(bào)”的方式，即只要如實(shí)申報(bào)并交代過(guò)往事實(shí)，就可以既往不咎。

腐敗有時(shí)是一念之差，這樣可以給員工一次改過(guò)的機(jī)會(huì)，并且?guī)椭鷨T工卸下沉重的歷史包袱。

寬嚴(yán)相濟(jì)的反腐，既能起到威懾作用，也能適當(dāng)保護(hù)員工。

即便在查處環(huán)節(jié)中，華為也采用了查、處分離的原則，嚴(yán)格調(diào)查，寬大處理，不非友即敵，而是以挽救干部為出發(fā)點(diǎn)。

2014年10月13日華為簽發(fā)《關(guān)于對(duì)業(yè)務(wù)造假行為處理原則的決議》，打擊內(nèi)部業(yè)務(wù)造假行為，并要求“歷史上有‘業(yè)務(wù)造假行為’的員工在2014年12月31日前完成自我申報(bào)”。

在這次活動(dòng)中，共收到44份主動(dòng)申報(bào)、2份舉報(bào)。

對(duì)于完成主動(dòng)申報(bào)的員工，予以從輕或免于行政處罰。

2. 晉升

“每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。

與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。

公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。

我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)現(xiàn)破格晉升。

但是，我們提倡循序漸進(jìn)。

“我們要求每個(gè)員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。

我們認(rèn)為待遇不僅僅指錢，還包括職務(wù)的分配、責(zé)任的承擔(dān)。

干部的職務(wù)能上能下，因?yàn)闀r(shí)代在發(fā)展，企業(yè)在大發(fā)展，而個(gè)人的能力是有限的，這是組織的需求，個(gè)人要理解大局。

“我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。

到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。

我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。

我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。

高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼?/p>

流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門(mén)不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。

這樣公司才能做到無(wú)為而治。

“公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則，一是社會(huì)責(zé)任（狹義），二是個(gè)人成就感。

社會(huì)責(zé)任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂(lè)而樂(lè)這種社會(huì)責(zé)任，我們說(shuō)的社會(huì)責(zé)任是在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工是對(duì)組織目標(biāo)的強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感，大于個(gè)人成就感。

是以目標(biāo)是不是完成來(lái)工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會(huì)責(zé)任。

有些干部看起來(lái)自己好像沒(méi)有什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。

范仲淹說(shuō)的那種廣義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。

我們還有些個(gè)人成就欲特強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范。

但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖，除非他能慢慢改變過(guò)來(lái)，否則永遠(yuǎn)只能從事具體工作。

這些人沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造，進(jìn)入高層，容易引致不團(tuán)結(jié)，甚至分裂。

但基層沒(méi)有英雄，就沒(méi)有活力，就沒(méi)有希望。

所以我們把社會(huì)責(zé)任（狹義）和個(gè)人成就都作為選拔人才的基礎(chǔ)。

企業(yè)不能提拔被動(dòng)型人才，允許你犯錯(cuò)誤，不允許你被動(dòng)。

使命感、責(zé)任感，不一定是個(gè)人成就感。

管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。

人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。

領(lǐng)袖就是服務(wù)。

”

一個(gè)企業(yè)要激活組織活力，最大的一點(diǎn)就是讓青年才俊脫穎而出，論資排輩是對(duì)人才的最大傷害，也是一個(gè)組織的最大浪費(fèi)。

華為歷來(lái)有破格提拔的傳統(tǒng)，這一點(diǎn)在李一男身上體現(xiàn)得最明顯：李一男1992年到華為，7天后被評(píng)為高級(jí)工程師，幾個(gè)月后被提拔為萬(wàn)門(mén)機(jī)的項(xiàng)目經(jīng)理，不到一年又被提為交換機(jī)產(chǎn)品的總經(jīng)理，不到三年即晉升為華為公司的副總裁。

早期的破格提拔簡(jiǎn)單粗暴，華為后來(lái)逐步建立了相應(yīng)的機(jī)制，第一基于有貢獻(xiàn)，第二要有承擔(dān)責(zé)任的能力，第三還要有犧牲精神，這是破格提拔的基礎(chǔ)；近三次績(jī)效得A，即三個(gè)半年連續(xù)考核得A，就能得到破格提拔的機(jī)會(huì)。

2016年，華為破格提拔了4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人。

這樣做的目的在于讓優(yōu)秀人才在最佳時(shí)間、以最佳角色做出最佳貢獻(xiàn)。

破格提拔，在一定程度上賦予職位職級(jí)框架一定的靈活性，是一個(gè)打破平衡、再造平衡的過(guò)程。

但如果不做好氛圍營(yíng)造，不及時(shí)給破格提拔的員工賦能，這個(gè)機(jī)制也很容易走向失敗，華為就發(fā)生過(guò)類似的事件。

2017年9月17日，華為心聲社區(qū)發(fā)布一個(gè)帖子，大意是：2014年華為員工孔令賢被破格提拔三級(jí)后，面臨很大的壓力，最后因此離開(kāi)了華為。

帖子最后反思說(shuō)：“我們要形成一個(gè)英雄‘倍’出的機(jī)制，英雄‘倍’出的動(dòng)力，英雄‘倍’出的文化。

要緊緊揪住英雄的貢獻(xiàn)，盯住他的優(yōu)點(diǎn)，而不是糾結(jié)英雄的缺點(diǎn)。

”

03

虛擬股與TUP

在發(fā)展初期，華為一方面大幅給員工漲薪，但另一方面公司又沒(méi)有那么多錢來(lái)發(fā)工資。

劉平回憶說(shuō)：“每個(gè)人只能看到自己的工資額，可以自己拿筆記一下，然后領(lǐng)走一半的工資。

后來(lái)任總跟我們聊天時(shí)，說(shuō)：‘我們現(xiàn)在就像紅軍長(zhǎng)征，爬雪山過(guò)草地，拿了老百姓的糧食沒(méi)錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還。

’這些賬上的工資后來(lái)變成了華為的股份，最后都得到了回報(bào)。

任總實(shí)現(xiàn)了他的諾言。

”

華為股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)，源于任正非父親的提醒：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。

僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。

創(chuàng)立之初我拿這種做法與我父親相商，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。

這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放得如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

”

其父親建議的是采用晉商身股的模式。

200年前，晉商蓬勃發(fā)展，創(chuàng)造了銀股和身股兩種分配方式，東家拿銀股，相當(dāng)于現(xiàn)在的資本金投入所占股份；掌柜和伙計(jì)拿身股，通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和能力貢獻(xiàn)獲得股份分紅回報(bào)，相當(dāng)于現(xiàn)在給職業(yè)經(jīng)理和骨干員工用時(shí)間和貢獻(xiàn)換取股份。

銀股和身股體現(xiàn)了貨幣資本與人力資本的關(guān)系，也體現(xiàn)了委托和代理的關(guān)系。

以喬家大德通票號(hào)為例，設(shè)計(jì)初期大德通票號(hào)共計(jì)有銀股20股、身股9.7股。

20年后，銀股仍然是20股，但身股從9.7 股增發(fā)到23.95股，擁有身股的人也從23名增加到57名，身股總數(shù)超過(guò)了銀股。

1. 股權(quán)激勵(lì)

國(guó)內(nèi)著名管理學(xué)家王育琨曾經(jīng)對(duì)話任正非問(wèn)過(guò)一個(gè)問(wèn)題：“任總，我發(fā)現(xiàn)華為跟國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司都不一樣。

許多公司都在學(xué)國(guó)學(xué)、學(xué)稻盛哲學(xué)，或者學(xué)自己的核心理念，讓員工改變工作態(tài)度，多干活少拿錢。

而華為卻是激發(fā)員工的私欲，私欲是什么？私欲如虎似狼，什么樣的人可以駕馭虎狼之師呢？”任正非回答說(shuō)：“我在私欲上與華為員工同流合污！”

任正非說(shuō)的“私欲”就是指華為的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

華為通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，一方面激發(fā)內(nèi)部員工的企業(yè)家精神，驅(qū)動(dòng)他們立足于老板的高度做事情；另一方面滿足眾多員工對(duì)財(cái)富的追求，達(dá)到“以眾人之私，成就眾人之公”的目的。

華為股權(quán)激勵(lì)大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：1990年開(kāi)始設(shè)計(jì)員工持股（ESPO）；2001年年底網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，開(kāi)啟“虛擬受限股”改革；2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，推出大力度的飽和配股。

早期華為的股權(quán)激勵(lì)，解決了兩個(gè)問(wèn)題：一是穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工干活；二是減少企業(yè)現(xiàn)金流的壓力。

股權(quán)派發(fā)主要是依據(jù)員工的職位、年度績(jī)效、任職資格等因素來(lái)確定數(shù)量。

2001年開(kāi)始實(shí)施虛擬受限股后，不再派發(fā)一元一股的股票，價(jià)格與每股凈資產(chǎn)掛鉤，同時(shí)老員工原來(lái)的股票也逐步轉(zhuǎn)化為虛擬股。

持有虛擬股的員工獲得的收益體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是分紅，二是虛擬股本身的增值。

到目前為止，華為約有近9萬(wàn)人持有股票，任正非的股份逐步被稀釋，目前持股比例僅為1.01%。

肖知興博士在一次企業(yè)家年會(huì)時(shí)分享說(shuō)：

“一大巴車、一大巴車?yán)蠹胰W(xué)華為，實(shí)話說(shuō)，我是哭笑不得，你們這幫老板，不要說(shuō)學(xué)任正非只留1.4%，你留14%、留40%，我都佩服你！2013年跟我講，我們準(zhǔn)備拿出多少多少來(lái)分；2014年還在那兒講，哎喲，我在考慮這個(gè)方案、那個(gè)方案；2015年，我們還是想請(qǐng)個(gè)什么咨詢公司。

我說(shuō)股權(quán)分享，只要三條不要出問(wèn)題，這個(gè)分享方案就在80分以上，沒(méi)有什么好擔(dān)心的。

“第一，事先想好進(jìn)口和出口：也就是進(jìn)入和退出條件，到底是送，還是打折，還是全款；是凈資產(chǎn)價(jià)還是PE多少倍；退出到底是離開(kāi)職位了就退出，還是離開(kāi)了公司退出，還是退休退出，還是死的時(shí)候退出，還是說(shuō)可以傳承。

這些條件你都可以事先談好。

“第二，不要一次到位：按職位、按績(jī)效分，每年分個(gè)5000股、8000股，一點(diǎn)一點(diǎn)分。

“第三，把投票權(quán)和分紅權(quán)要分離：投票權(quán)你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個(gè)殼公司等各種方式把投票權(quán)留在自己手上。

”

誠(chéng)如斯言！作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了要有成就“眾人之私”的胸懷，當(dāng)然還要明白股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)涵和基本運(yùn)作方法。

華為股權(quán)的準(zhǔn)確名稱是“全員虛擬飽和受限持股”，怎么理解呢？

全員，指工作一年以上的所有中方員工（華為現(xiàn)在已經(jīng)不再實(shí)施全員配股）。

虛擬，說(shuō)明是非法律意義上的股票，沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的表決權(quán)，也沒(méi)有外部市場(chǎng)價(jià)格，只享受相應(yīng)的利潤(rùn)分紅和企業(yè)內(nèi)部認(rèn)可的增值。

飽和，即職級(jí)頂格配股，只要職級(jí)不升，配滿后就再也沒(méi)有配股的機(jī)會(huì)。

比如，14級(jí)頂格數(shù)約為3萬(wàn)股，15級(jí)為10萬(wàn)股。

受限，即不能進(jìn)入市場(chǎng)流通和自由買賣，辭職時(shí)由企業(yè)收回，帶不走。

從以上定義基本可以明白虛擬受限股與原始股、期權(quán)等之間的差異。

原始股通常是指在公司初始設(shè)立時(shí)股東出資所形成的股份，只要企業(yè)不消亡或股東不退出，出資人可長(zhǎng)期持有該等股份，并受到法律保護(hù)，也不隨出資人是否在企業(yè)任職而發(fā)生變化；期權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)于上市公司對(duì)員工的激勵(lì)，當(dāng)員工滿足預(yù)先設(shè)定的工作年限和業(yè)績(jī)承諾時(shí)，即可將期權(quán)兌換成股份，一經(jīng)兌換，企業(yè)無(wú)權(quán)收回，員工可自由處置該等股份。

而虛擬受限股，其實(shí)質(zhì)是享有企業(yè)的分紅權(quán)，員工并不在真正意義上持有該等股份，一旦員工離開(kāi)企業(yè)或觸及違約條款，企業(yè)有權(quán)按照事先約定的價(jià)格收回該等股份。

可見(jiàn)，虛擬受限股對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎是完全可控的。

企業(yè)所有激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立，都必須同時(shí)配置壓力傳導(dǎo)機(jī)制，否則要么無(wú)效，要么最終走向福利化。

華為股權(quán)激勵(lì)的奧秘在于兩個(gè)方面，一是持續(xù)的高配股和分紅，每年分紅收益率基本在25%以上，加上增值后的綜合收益率在30%左右（見(jiàn)表4），這么高的投資回報(bào)率傻瓜才不配呢！但是高配股需要員工支出大量的資金，自己資金不足時(shí)，還需要向親戚朋友借貸，或向銀行等機(jī)構(gòu)融資（2012年起銀行不再提供非上市公司股權(quán)質(zhì)押融資），債務(wù)負(fù)擔(dān)讓員工心無(wú)旁騖努力工作。

二是飽和配股，你不努力奮斗爭(zhēng)取升職，就會(huì)停留在頂格線上，眼睜睜地看著別人大把配股、大量分紅。

表4? 華為分紅數(shù)據(jù)一覽表

華為股權(quán)激勵(lì)雖然面向全員，但也不是普惠制，它有嚴(yán)格的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，主要包括以下五個(gè)要素：

1）可持續(xù)性貢獻(xiàn)，即對(duì)當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

這包括：對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦、對(duì)產(chǎn)品的優(yōu)化和技術(shù)的創(chuàng)新、對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的創(chuàng)新、對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品的優(yōu)化、對(duì)戰(zhàn)略性市場(chǎng)的開(kāi)拓、對(duì)管理基礎(chǔ)工作的推動(dòng)、對(duì)企業(yè)文化的傳播……

2）職位價(jià)值。

這包括：職位重要性（對(duì)企業(yè)的影響度、管理跨度、人員類別）；職責(zé)難度[任職資格要求（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能）、任務(wù)性質(zhì)（創(chuàng)造性、復(fù)雜性和不確定性）、環(huán)境（壓力、風(fēng)險(xiǎn)、工作條件）、溝通性質(zhì)（頻率、技巧、對(duì)象）]；可替代性（成才的周期及成本）；社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)緊缺的程度；涉及公司持續(xù)發(fā)展的重要崗位所需的專門(mén)人才；公司的特殊人力資本（組織積累資源的承載者）……

3）工作能力。

這包括：思維能力（分析、判斷、開(kāi)拓、創(chuàng)新、決策能力）；人際技能（影響、組織、協(xié)調(diào)、溝通、控制的能力）；業(yè)務(wù)技能（運(yùn)用有效的技術(shù)與方法從事本職工作的能力）。

4）對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度。

這包括：對(duì)公司事業(yè)的認(rèn)同、集體奮斗、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則、歸屬感……

5）個(gè)人品格。

這包括：責(zé)任意識(shí)、敬業(yè)精神、積極心態(tài)、不斷進(jìn)取、舉賢讓能、廉潔自律……

任何一種分配或激勵(lì)手段，時(shí)間長(zhǎng)了都會(huì)鈍化，甚至走向負(fù)面。

隨著配股的增多，每年的分紅收益極其可觀，“食利族”產(chǎn)生，開(kāi)始與華為“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀背道而馳。

為了改變這種局面，華為又進(jìn)行改革，引入一種新模式—TUP。

2. TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）

TUP（Time-Unit Plan），直譯為“時(shí)間單位計(jì)劃”，可以簡(jiǎn)單理解為獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，屬于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)力，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)（一定程度上跟業(yè)績(jī)掛鉤）。

TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎(jiǎng)金，授予時(shí)不需要花錢購(gòu)買，但又跟股權(quán)掛鉤,可獲取增值性收益。

虛擬受限股具有濃厚的企業(yè)特色，由于沒(méi)有產(chǎn)權(quán)上的清晰定義，華為這一激勵(lì)模式無(wú)法與國(guó)際接軌，大量的外籍員工得不到激勵(lì)，不利于華為人才本地化實(shí)施和全球范圍內(nèi)的有效流動(dòng)，因此華為引入國(guó)際上操作相對(duì)成熟的TUP，希望以此來(lái)解決外籍員工的激勵(lì)問(wèn)題。

之所以后來(lái)逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP，主要是希望消除虛擬受限股的弊端，重新回歸到華為所堅(jiān)持的獲取分享制。

2013年華為以總裁辦電子郵件240號(hào)文—《正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長(zhǎng)久成功》闡明了全面實(shí)施TUP的理由：

TUP具體怎么實(shí)施分配呢？

華為實(shí)施的是5（N=5）年TUP計(jì)劃，采取“遞延+遞增”的分配方案。

遞延，即每年獲得階段性的分紅權(quán)；遞增，即權(quán)益增值。

TUP為什么要設(shè)計(jì)權(quán)益增值呢？這可以跟目標(biāo)管理和績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)觀察，不管目標(biāo)怎么定義，考核指標(biāo)如何科學(xué)，都會(huì)掛一漏萬(wàn)，員工只會(huì)做好自己“分內(nèi)事”。

而權(quán)益增值是基于公司整體價(jià)值的提升，即公司的事也是自己的事，利益的相關(guān)性可較好地避免公司陷入“績(jī)效主義”的泥潭。

這里還有一個(gè)微妙關(guān)系：由于虛擬股和TUP分配的錢都來(lái)自公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，TUP分得越多，留給虛擬股分紅的利潤(rùn)就越少，可以很好對(duì)沖“坐車人”和“拉車人”收益不平衡的矛盾，TUP模式為調(diào)節(jié)虛擬股的分紅總額創(chuàng)造了很大的空間。

這一制度安排，也比較好地解決了工作5年員工的去留問(wèn)題。

按一般規(guī)律，員工入職1～2年內(nèi)屬于投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)如果優(yōu)秀員工選擇離開(kāi)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是損失。

企業(yè)采取5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對(duì)沖這種局面，當(dāng)員工工作滿2～3年，因離開(kāi)的機(jī)會(huì)成本過(guò)大，則會(huì)考慮選擇留下來(lái)；工作5年之后，不符合企業(yè)核心價(jià)值觀的員工會(huì)選擇離開(kāi)（主動(dòng)或被動(dòng)）；真正的“奮斗者”則另外納入股權(quán)激勵(lì)的安排，配發(fā)可觀的虛擬受限股，長(zhǎng)期留人的問(wèn)題即可得到較好解決。

作為一家非上市公司，“誰(shuí)擁有和誰(shuí)控制華為”向來(lái)備受外界關(guān)注，而所謂“軍方背景”、“政府控制”的說(shuō)法在海外也一直很有市場(chǎng)。

華為的對(duì)策則是開(kāi)放以對(duì)，將一切攤開(kāi)、不吝將自己放在聚光燈下。

近日，這家公司再次披露公司股權(quán)與治理信息，包含了一系列最新數(shù)據(jù)。

華為是誰(shuí)？

華為成立于1987年的中國(guó)深圳，是全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。

該公司目前共有18.8萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口。

2018年，其實(shí)銷售收入7212億元，同比增長(zhǎng)19.5%。

誰(shuí)擁有華為？

華為是一家100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有任何政府部門(mén)、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。

1987年，任正非籌集2.1萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立華為，當(dāng)時(shí)有6名出資人每人出資3500元。

創(chuàng)建初期華為就實(shí)施員工持股，2003年華為控股工會(huì)作為員工持股平臺(tái)，沿用至今。

2003年時(shí)持股員工為15061人，到2018年已增至96768人。

其中，在職持股員工93528人、退休及業(yè)務(wù)重組持股員工3240人，退休及業(yè)務(wù)重組持股員工平均在華為工作時(shí)長(zhǎng)15年。

創(chuàng)始人任正非作為自然人股東持有1.01%的股份。

同時(shí)，他也參與了員工持股計(jì)劃，屬于在職持股員工93528人中的一人。

截至2018年末，其總出資占公司總股份的比例約為1.14%。

誰(shuí)控制華為？

華為實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，不把公司命運(yùn)系于個(gè)人身上。

它獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理，擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，沒(méi)有第三方控制。

86514名有選舉權(quán)的持股員工，一股一票選舉產(chǎn)生持股員工代表會(huì)，持股員工代表會(huì)是華為的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)利潤(rùn)分配、增資和董事、監(jiān)事選舉等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。

持股員工代表會(huì)（115名持股員工代表）選舉產(chǎn)生選出董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，在華為的定義中，董事會(huì)是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理和客戶滿意的最高責(zé)任機(jī)構(gòu)；監(jiān)事會(huì)是監(jiān)事會(huì)是公司最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)公司董事、高管履職及公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行監(jiān)督；董事長(zhǎng)作為公司形象代表，維護(hù)公司形象和外部關(guān)系，代表公司出席外部高級(jí)別會(huì)議和重大活動(dòng)、接受榮譽(yù)、發(fā)表演講、主持股東會(huì)會(huì)議。

董事會(huì)選舉產(chǎn)生常務(wù)董事會(huì)，新一屆董事會(huì)17人、常務(wù)董事會(huì)7人（副董事長(zhǎng)4人、常務(wù)董事3人），由常務(wù)董事會(huì)中的3人輪流擔(dān)任輪值董事長(zhǎng)，輪值董事長(zhǎng)按輪值期循環(huán)履行職責(zé)，在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)公司董事會(huì)和常務(wù)董事會(huì)。

常務(wù)董事會(huì)受董事會(huì)委托對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行研究醞釀，就授權(quán)事項(xiàng)進(jìn)行決策并監(jiān)督執(zhí)行。

“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的共同價(jià)值是華為這種集體領(lǐng)導(dǎo)模式的靈魂，各治理機(jī)構(gòu)從不同方面踐行和維護(hù)。

同時(shí)，創(chuàng)始人任正非被公司治理章程賦予了一些特定事項(xiàng)的否決權(quán)，以確保對(duì)公司共同價(jià)值的長(zhǎng)期守護(hù)、保持公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健。

在華為深圳總部的一間密室里，有一個(gè)玻璃櫥柜，里面放了10本藍(lán)色的冊(cè)子。

這些冊(cè)子有助于回答一個(gè)困擾美國(guó)政府的問(wèn)題：誰(shuí)是這家中國(guó)大型電信設(shè)備企業(yè)的真正所有者。

在這些厚達(dá)數(shù)公分的冊(cè)子里記錄著約80000名員工的姓名、身份證號(hào)碼以及其他個(gè)人信息。

華為表示，根據(jù)一項(xiàng)“員工股票期權(quán)計(jì)劃”，冊(cè)中的員工持有公司約99%的股份。

在公開(kāi)的工商登記信息中，任正非擁有股權(quán)為1.01%，剩余98.99%全部為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱華為工會(huì)）持有。

但這顯然不能解釋這家公司的真正所有人。

一、虛擬股份的來(lái)源

每年，表現(xiàn)優(yōu)異的華為員工會(huì)被主管叫到辦公室里去，他們通常會(huì)得到一份合同，告知他們今年能夠認(rèn)購(gòu)多少數(shù)量公司股票。

這份合同不能被帶出辦公室，簽字完成之后，必須交回公司保管，沒(méi)有副本，也不會(huì)有持股憑證，但員工通過(guò)一個(gè)內(nèi)部賬號(hào)，可以查詢自己的持股數(shù)量。

同時(shí)，這些員工不會(huì)在工商登記上出現(xiàn)，其股權(quán)全部由華為工會(huì)代持。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這只是華為單方認(rèn)可的員工股權(quán)，不是法律上員工具有所有權(quán)的股權(quán)，而是華為和員工通過(guò)契約方式約定的一種虛擬股權(quán)。

虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會(huì)授予員工的一種特殊股票。

擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。

在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購(gòu)。

經(jīng)過(guò)十多年的連續(xù)增發(fā)，華為虛擬股的總規(guī)模已達(dá)到驚人的134.5億股，在華為公司內(nèi)部，超過(guò)8萬(wàn)人持有股票，收益相當(dāng)豐厚。

二、華為股權(quán)變化的歷史沿革

1987年

1987年，任正非與五位合伙人共同投資成立深圳市華為技術(shù)有限公司(即華為公司前身)，注冊(cè)資本僅2萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)，六位股東均分股份。

1990年

華為公司員工開(kāi)始以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票。

當(dāng)時(shí)每個(gè)持股員工手中都有華為所發(fā)的股權(quán)證書(shū)，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。

雖然，華為的凈資產(chǎn)一直在增長(zhǎng)，但每股1元的認(rèn)購(gòu)價(jià)格一直延續(xù)到2001年。

在華為早期不能上市，獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內(nèi)部融資的方式渡過(guò)了難關(guān)。

1997年，華為的注冊(cè)資本增加到7005萬(wàn)元，增量全部來(lái)自于員工股份。

1997年

華為公司對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改制。

改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬(wàn)元，其中688名華為公司員工總計(jì)持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。

改制之后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。

同時(shí)，華為公司股東會(huì)議決定，兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。

1997年改制時(shí)，華為公司和華為新技術(shù)公司的股東會(huì)議決定，兩家公司員工所持的華為公司股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，此后，到1999年6月，華為公司工會(huì)以現(xiàn)金收購(gòu)了華為新技術(shù)公司所持的5.05%股份，同時(shí)收購(gòu)了華為新技術(shù)工會(huì)所持有的21.24%的華為公司股權(quán)。

至此，華為公司兩家股東——深圳市華為技術(shù)有限公司工會(huì)和華為新技術(shù)公司工會(huì)，分別持有88.15%和11.85%的股份。

2000年

華為公司董事會(huì)決定，將華為新技術(shù)公司工會(huì)持有的11.85%的股權(quán)并入到華為公司工會(huì)，任正非獨(dú)立股東的地位第一次得到確認(rèn)。

華為公司將任正非所持的3500萬(wàn)元股份單獨(dú)剝離，并在工商局注冊(cè)登記，他單獨(dú)持有1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會(huì)持有。

這種由任正非與華為公司工會(huì)并立的結(jié)構(gòu)一直延續(xù)至今天。

2003年

華為公司員工開(kāi)始以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票。

當(dāng)時(shí)每個(gè)持股員工手中都有華為所發(fā)的股權(quán)證書(shū)，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。

雖然，華為的凈資產(chǎn)一直在增長(zhǎng)，但每股1元的認(rèn)購(gòu)價(jià)格一直延續(xù)到2001年。

在華為早期不能上市，獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內(nèi)部融資的方式渡過(guò)了難關(guān)。

1997年，華為的注冊(cè)資本增加到7005萬(wàn)元，增量全部來(lái)自于員工股份。

2004年

華為技術(shù)有限公司的股東再變更為華為控股和任正非，任正非持股1%。

此后至今，歷次增資后，華為技術(shù)有限公司、華為控股、華為工會(huì)、任正非繁復(fù)的股權(quán)關(guān)系比例小有調(diào)整，但框架未再有大的變更。

三、華為內(nèi)部治理和員工的關(guān)系

根據(jù)華為公司的年報(bào)：

持股員工通過(guò)選舉產(chǎn)生股東代表，通過(guò)股東代表大會(huì)行使其應(yīng)有的權(quán)利。

而華為控股的公司章程也明確：公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東會(huì)，并具體寫(xiě)明關(guān)于召集股東會(huì)議的方式與步驟。

但事實(shí)上，虛擬股制度下，持股員工的權(quán)利僅限于分紅和股價(jià)增值收益，不涉及產(chǎn)權(quán)，而掌握實(shí)際權(quán)力的是華為控股股東會(huì)。

通過(guò)查閱相關(guān)材料發(fā)現(xiàn)，在涉及華為控股增資擴(kuò)股、分紅和人事任免等問(wèn)題時(shí)，其股東會(huì)議歷次只有兩人參加——任正非和孫亞芳。

他們倆才是華為控股真正的兩家股東的代表！

與當(dāng)年聯(lián)想控股等公司的持股會(huì)最大的不同是，聯(lián)想持股最終將公司產(chǎn)權(quán)落實(shí)到了每個(gè)個(gè)人身上，而華為員工所持股票事實(shí)上只有分紅權(quán)，實(shí)體股東只有任正非一名，其他員工整體以社團(tuán)法人存在，而社團(tuán)法人體系下，相互維系的關(guān)鍵并非股權(quán)，而是勞動(dòng)合同。

相對(duì)于現(xiàn)在悲催的萬(wàn)科，華為真可謂是獨(dú)具慧眼！

四、股權(quán)激勵(lì)的作用

華為公司一直都強(qiáng)調(diào)自己是100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)。

但準(zhǔn)確的表達(dá)，應(yīng)該是華為的股份100%為員工持有，但不是100%的員工持有華為的股份。

華為目前的員工總數(shù)是18萬(wàn)人，大概有8萬(wàn)余人持股，持有人數(shù)雖然只占員工的40%左右，但其總?cè)藬?shù)，已相當(dāng)于一家大型上市公司的持股人數(shù)。

華為公司不斷通過(guò)調(diào)整股票的分配方式來(lái)實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。

2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個(gè)級(jí)別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。

這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵(lì)華為公司新員工們。

同時(shí)，華為公司出臺(tái)了許多具體措施去識(shí)別“奮斗者”，大家在網(wǎng)上可以看到不斷被轉(zhuǎn)發(fā)的《華為基本法》。

華為虛擬股權(quán)的另一個(gè)作用——獲得融資。

虛擬股制度實(shí)行之后，華為公司的這套分紅激勵(lì)體系一路發(fā)展順利——通過(guò)虛擬股增發(fā)的形式，華為獲得了大量的資金。

自2004年開(kāi)始至2011年，華為控股工會(huì)和任正非兩家股東新增持股63.74億股，總計(jì)增資275.447億元。

華為公司每年度發(fā)行股票數(shù)額，均由兩個(gè)實(shí)體股東按當(dāng)年每股凈資產(chǎn)購(gòu)買，然后，控股工會(huì)再發(fā)行等比例虛擬股出售給“奮斗者”們。

2004年至今，華為員工以購(gòu)買虛擬股的形式通過(guò)華為工會(huì)增資超過(guò)260億元。

反觀華為公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，其在A股上市以來(lái)累計(jì)募集資金不過(guò)24億元。

2004年在香港上市，融資不過(guò)21億港元，融資力度高下立判。

我們認(rèn)為，華為虛擬股融資的制度要比上市公司期權(quán)股權(quán)激勵(lì)更具效果。

上市公司股權(quán)激勵(lì)，只能發(fā)行新股，或者既有股東出讓老股，資源有限，而且要經(jīng)過(guò)股東大會(huì)批準(zhǔn)，操作起來(lái)成本很高；虛擬股則可以無(wú)限增加，股票來(lái)源不是問(wèn)題。

另外，內(nèi)部發(fā)行，幾乎沒(méi)有監(jiān)管成本。

五、股權(quán)資金來(lái)源與銀行

自2001年始實(shí)施虛擬股制度起，華為員工在簽訂股權(quán)協(xié)議的同時(shí)，這些“幸運(yùn)兒”還會(huì)簽署另外一份合同：四大銀行的深圳分行每年為他們提供數(shù)量不等的“個(gè)人助業(yè)貸款”，數(shù)額從幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)元甚至更高，這些貸款一直被華為員工用于購(gòu)買股票。

所統(tǒng)計(jì)，四家商業(yè)銀行總計(jì)為華為員工提供股票貸款高達(dá)上百億元，直到2011年被叫停。

華為員工持股制度的設(shè)立，遵循的是深圳市政府關(guān)于“內(nèi)部員工持股”的系列規(guī)定。

1994年頒布的《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》明確提到，可以由公司非員工股東提供擔(dān)保向銀行或者資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司貸款。

華為公司是民營(yíng)企業(yè)，但其員工持股制度方案經(jīng)過(guò)了深圳市體改辦的批準(zhǔn)。

2001年《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》，更將適用范圍擴(kuò)大到了民營(yíng)企業(yè)。

四大銀行叫停虛擬股貸款的起因，是國(guó)家審計(jì)署的一份報(bào)告：

商業(yè)銀行對(duì)華為員工的“個(gè)人助業(yè)貸款”用于內(nèi)部配股，該行為系屬違規(guī)行為，風(fēng)險(xiǎn)巨大。

而銀監(jiān)會(huì)在調(diào)查后，明令四家商業(yè)銀行暫停發(fā)放華為虛擬股貸款。

此外，華為公司以個(gè)人助業(yè)貸款“助力”公司配股，與中國(guó)人民銀行發(fā)布的《貸款通則》中的第三條“不得用貸款從事股本權(quán)益性投資”以及和第四條“不得用貸款在有價(jià)證券、期貨等方面從事投機(jī)經(jīng)營(yíng) ”規(guī)定也不符。

2012年3月31日，華為董事會(huì)秘書(shū)處向華為員工發(fā)布《通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過(guò)自籌資金購(gòu)買，銀行將不會(huì)再提供購(gòu)買股票所需的貸款。

但此時(shí)，華為早已經(jīng)度過(guò)資金最艱難的時(shí)候了。

六、華為能否上市

首先，華為實(shí)際上是分享制，而不是股份制。

華為的虛擬股制度，其公司的控制權(quán)全部在任正非手里，大家只是分享利潤(rùn)。

從早期的員工持股，再到后來(lái)的虛擬股。

在全員持股的說(shuō)法之下，華為公司所實(shí)行的不過(guò)就是員工分紅激勵(lì)的手段而已。

好處是可以避免被置疑為非法集資。

其次，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，華為控股的虛擬股制度不完全是市場(chǎng)化激勵(lì)制度，具有了融資的特征。

而對(duì)于這套運(yùn)作體系，國(guó)內(nèi)對(duì)相關(guān)虛擬股制度的立法、監(jiān)管也無(wú)明確內(nèi)容。

多年以來(lái)，外界一直疑問(wèn)華為是否會(huì)上市的問(wèn)題。

其實(shí)，在華為公司發(fā)展的早期，包括任正非在內(nèi)，華為公司高層都曾經(jīng)談?wù)撨^(guò)華為公司上市的問(wèn)題，以及上市之后，華為公司員工所持股票價(jià)值飛漲的美好前景。

但現(xiàn)在的局面之下，華為公司員工手中的虛擬股如何再回頭，轉(zhuǎn)化為實(shí)體股會(huì)是一個(gè)巨大的難題，這使得華為公司整體上市的可能性微乎其微。

有華為中高層人士認(rèn)為，華為公司可以將旗下的部分資產(chǎn)單獨(dú)剝離出去，融資甚至上市，比如已經(jīng)非常成熟的電信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)板塊。

但問(wèn)題是，此前該業(yè)務(wù)板塊中的員工虛擬股部分如何處理，他們會(huì)繼續(xù)延續(xù)虛擬股的激勵(lì)方式還是會(huì)采取類似于公開(kāi)市場(chǎng)中的期權(quán)激勵(lì)？

雖然證監(jiān)會(huì)剛剛出臺(tái)《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，但在現(xiàn)行上市公司的法律監(jiān)管下，公開(kāi)市場(chǎng)的期權(quán)股權(quán)制度很難成為一種真正有效的激勵(lì)。

國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的期權(quán)、員工持股制度在許多方面都存在高度規(guī)制，在實(shí)行法定資本制、堅(jiān)持同股同權(quán)、缺乏分層次股權(quán)市場(chǎng)的大背景下，員工期權(quán)股票持有人的權(quán)益得不到保護(hù)，也起不到長(zhǎng)期激勵(lì)的效果。

相反，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)更具有靈活性。

類似“虛擬股權(quán)”等另類激勵(lì)反而更具備可行性。

即公司管理層專門(mén)劃分出一定比例的收益，以分紅的形式發(fā)放給管理層或者員工。

國(guó)內(nèi)類似企業(yè)比如“胖東來(lái)”等，激勵(lì)效果比較明顯。

對(duì)于正處于業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的華為，現(xiàn)在無(wú)疑需要新的融資渠道以支持其增長(zhǎng)。

華為虛擬股困局，也從另外一個(gè)角度揭示出，中國(guó)完善公開(kāi)市場(chǎng)的期權(quán)股權(quán)制度的必要性與緊迫性。

而阿里巴巴的“雙層股權(quán)+特殊合伙人”選擇在美國(guó)上市，也是受制國(guó)內(nèi)監(jiān)管的限制。

有時(shí)監(jiān)管過(guò)于審慎，也許扼制了金融創(chuàng)新的可能，而中國(guó)的制度創(chuàng)新不乏企業(yè)的“違規(guī)”操作推動(dòng)。

如果華為公司可以通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與融資功能，那么它也將是不亞于阿里巴巴的重大制度創(chuàng)新！

七、華為的持股方式可以被模仿嗎？

華為的虛擬股權(quán)的激勵(lì)方式，具有特殊性，是基于歷史形成的，很難全盤(pán)照搬。

2001年，深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》，適用范圍擴(kuò)大到了民營(yíng)企業(yè)。

該規(guī)定明確：

員工持股會(huì)(下稱持股會(huì))負(fù)責(zé)員工股份的托管和日常運(yùn)作，以社團(tuán)法人登記為公司股東。

持股會(huì)要設(shè)置員工持股名冊(cè)，對(duì)員工所持股份數(shù)額、配售和繳款時(shí)間、分紅和股權(quán)變化情況均需記錄。

在調(diào)離、退休以及離開(kāi)公司時(shí)，將由持股會(huì)回購(gòu)股份，所回購(gòu)的股份會(huì)轉(zhuǎn)做預(yù)留股份。

雖然，暫行規(guī)定中指出，股票的回購(gòu)價(jià)格是上年的每股凈資產(chǎn)價(jià)格。

但華為公司因?yàn)殚L(zhǎng)期實(shí)行1元每股的認(rèn)購(gòu)價(jià)格，因而也長(zhǎng)期實(shí)行了每股1元回購(gòu)的做法。

這給華為在2003年帶來(lái)一場(chǎng)訴訟，也由此讓外界真正窺見(jiàn)華為公司股權(quán)的定價(jià)機(jī)制。

華為公司的兩位資深員工——?jiǎng)⑵胶忘S燦，將其告上法庭。

理由就是華為公司不是以每股凈資產(chǎn)價(jià)格回購(gòu)股票。

兩位員工同時(shí)還認(rèn)為，華為所用做增資的應(yīng)付紅利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值。

最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴。

廣東省高院認(rèn)為：

因?yàn)槿A為員工的股份沒(méi)有在工商登記——按照規(guī)定，股份有限公司的登記只限于發(fā)起股東，非發(fā)起股東不需要登記，因此當(dāng)時(shí)除副總裁紀(jì)平外，其余員工股東全部未在工商部門(mén)進(jìn)行記名登記。

所以關(guān)鍵的證據(jù)是華為與員工之間的合同，華為工會(huì)的持股數(shù)只能作為參考，原告的主張“沒(méi)有契約依據(jù)和法律依據(jù)”。

這一案件引起了國(guó)內(nèi)的法律界和企業(yè)家階層的廣泛討論。

劉平黃燦案的認(rèn)定意味著，員工與公司之間只是合同關(guān)系，而非股東與公司的關(guān)系。

在華為公司股票誕生起，華為員工手中的股票與法律定義的股權(quán)就不相同，員工不是股東，而工會(huì)才是股東，員工享有的只是某種意義上的合同利益或者權(quán)益，而非股權(quán)。

此時(shí)的“員工持股制度”更近乎于一種分紅激勵(lì)和融資手段。

在兩位員工發(fā)難之前，華為公司其實(shí)已經(jīng)決意改變實(shí)行了十年的員工持股方案。

1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)制度進(jìn)入其視野。

虛擬股的體系當(dāng)中，明確了持股人沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，且這種股票不必經(jīng)過(guò)證券行業(yè)監(jiān)督管理部門(mén)繁瑣的審批程序，非上市公司的虛擬股體系也避免了公開(kāi)市場(chǎng)所帶來(lái)的股價(jià)的波動(dòng)影響。

2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過(guò)了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》。

幾乎在它推出虛擬股的同時(shí)，上市公司上海貝嶺和銀河科技也出臺(tái)了類似的做法。

然而，因?yàn)槿A為不是上市公司 ，華為公司的虛擬股體系沒(méi)有公開(kāi)市場(chǎng)的價(jià)格體系參照，華為公司采取的是每股凈資產(chǎn)的價(jià)格，相關(guān)凈資產(chǎn)的計(jì)算參照四大審計(jì)師事務(wù)所之一的畢馬威公司的審計(jì)報(bào)告。

但具體的計(jì)算方式并不公開(kāi)，即使華為的高層員工也不得而知。

推出虛擬受限股之后，華為員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股，原本就不具實(shí)質(zhì)意義的實(shí)體股明確變?yōu)樘摂M股。

華為公司股票在虛實(shí)之間的悄然轉(zhuǎn)換，意味著其在治理結(jié)構(gòu)上已經(jīng)從一家號(hào)稱全員持股公司變成由兩個(gè)實(shí)體股東所控制的公司。

為何要設(shè)立一個(gè)全新的華為控股作為華為公司持股的主體？

對(duì)此，華為公司和深圳體改辦的文件解釋，是為了國(guó)際化，更便于與戰(zhàn)略投資者合作。

我們認(rèn)為，成立華為控股平臺(tái)，既便于華為旗下資產(chǎn)的資本運(yùn)作，也使得本不透明公開(kāi)的股權(quán)激勵(lì)體系更容易被股東掌握。

?

1、地方政策的支持，是華為持股會(huì)出現(xiàn)的基礎(chǔ)

深圳作為中國(guó)改革的前沿，對(duì)推動(dòng)企業(yè)制度改革作了很大的創(chuàng)新。

當(dāng)內(nèi)地企業(yè)至今還在好奇員工持股為何物的時(shí)候，深圳在1994年出臺(tái)了《國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》。

并且明確允許以持股會(huì)的方式，讓員工參與企業(yè)持股。

地方政府的支持，使得華為的工會(huì)持股成為了可能，并保持至今。

而現(xiàn)在的工商登記注冊(cè)，持股會(huì)或者工會(huì)等社團(tuán)作為股東已經(jīng)受到了限制。

如果企業(yè)想建立員工持股平臺(tái)，一般只能采用有限合伙或者有限公司的方式才可以進(jìn)行，而無(wú)論哪種方式，都存在稅負(fù)的問(wèn)題。

2、銀行的貸款支持，是華為員工持股資金的來(lái)源

華為全員持股中還有個(gè)特殊性，就是華為員工的資金來(lái)源為商業(yè)銀行貸款。

商業(yè)銀行之所有愿意給華為員工貸款，無(wú)疑是看中了華為企業(yè)的優(yōu)良商業(yè)信用，并對(duì)其遠(yuǎn)期發(fā)展的看好；也是一種尋求給華為企業(yè)長(zhǎng)期合同的方式。

而這，只有一個(gè)基本核心，就是華為企業(yè)本身的對(duì)商業(yè)資本的吸引力。

而目前公司如果做股權(quán)激勵(lì)，一般來(lái)自于員工的自籌資金，特別是對(duì)于初創(chuàng)業(yè)企業(yè)，本身貸款融資困難，而企業(yè)員工待遇也較低，自籌資金非常困難。

通過(guò)貸款方式籌資來(lái)完成出資，幾乎是不可能的。

不過(guò)，在某些鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的地方，開(kāi)發(fā)區(qū)政府會(huì)出臺(tái)政策鼓勵(lì)地方商業(yè)銀行給科技型企業(yè)員工，提供持股的低息或者無(wú)息貸款，比如武漢東湖高新區(qū)就有類似規(guī)定。

3、公司高速發(fā)展，是全員持股計(jì)劃推行的動(dòng)力

華為員工之所以愿意購(gòu)買華為虛擬股權(quán)，其原因就是華為這十幾年來(lái)的高速發(fā)展，股權(quán)增值巨大。

在2000年投資的華為股票，十年之后，所持股票價(jià)值增長(zhǎng)超過(guò)15倍。

在房地產(chǎn)、股市投資形勢(shì)不明朗的情況下，華為內(nèi)部股票是華為員工最可靠、穩(wěn)定的投資渠道。

員工借錢都會(huì)買。

而現(xiàn)有企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，由于經(jīng)濟(jì)的不確定性，呈現(xiàn)出高死亡率。

在此情況下，想推行持續(xù)的員工持股計(jì)劃，并且還是虛擬的沒(méi)有明示登記的股權(quán)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)贈(zèng)送是可以接受的，付出成本的很難接受。

綜上，我們認(rèn)為，現(xiàn)有企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立員工持股平臺(tái)，然后通過(guò)有限合伙人代持的方式，來(lái)搭建員工虛擬股權(quán)激勵(lì)。

但如果企業(yè)沒(méi)有核心的技術(shù)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，可能只有創(chuàng)始人合伙人才愿意真金白銀的掏錢出來(lái)。

所以，最終能否做成華為，關(guān)鍵是創(chuàng)始合伙人的意愿、能力和決心。

股權(quán)激勵(lì)的最終目的，是激發(fā)員工的動(dòng)力，而不是通過(guò)員工融資，不可以本末倒置。

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