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“談判”這件事，聽(tīng)上去離我們很遠(yuǎn)，實(shí)際卻很近。不光是生意場(chǎng)上，雙方談判代表正襟危坐唇槍舌劍，才叫談判。商店里，買(mǎi)賣(mài)雙方討價(jià)還價(jià)，這也是談判。面試中，前半段討論你能為公司提供什么價(jià)值，后半段討論公司能為你開(kāi)出多少價(jià)碼，這也是談判。

談判，本質(zhì)上就是溝通的一種，是溝通雙方展開(kāi)討論，互相詢問(wèn)：你需要什么？我需要什么？你能為我提供什么？我能為你提供什么？

因此談判的技巧，就是幫助你通過(guò)溝通，來(lái)滿足訴求的技巧。

在《麥肯錫教我的談判武器》一書(shū)中，曾在麥肯錫、摩根大通、紐約證券交易所等知名公司和機(jī)構(gòu)任職的高杉尚孝，總結(jié)了他多年的談判工作經(jīng)驗(yàn)，向我們分享了讓談判更順利的方方面面。

在這里，我想和你分享3點(diǎn)：

許多人認(rèn)為，談判就像攻城略地，要在死守己方陣地的同時(shí)，盡量逼對(duì)方退讓，最終取得盡可能多的利益。

但事實(shí)是，這樣的談判并不能長(zhǎng)久。即使談判成功了，也會(huì)給對(duì)方留下不好的印象。對(duì)方這次吃了虧，下次就可能會(huì)拒絕合作，甚至向同行傳播不利于我方的信息。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這樣的談判方式弊大于利。

好的談判應(yīng)該是可持續(xù)的，是場(chǎng)以提高雙方的滿意度為目標(biāo)的合作。

只要做到這三點(diǎn)，即使這次談判沒(méi)能達(dá)成一致，雙方也能建立信賴關(guān)系。俗話說(shuō)得好，多個(gè)朋友多條路，這可能在今后帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，促成新的談判和交易。

我有一位非常努力的朋友，本科時(shí)她的績(jī)點(diǎn)常居專業(yè)第一，畢業(yè)后她去美國(guó)留學(xué)一年，一邊應(yīng)對(duì)異文化挑戰(zhàn)，一邊備考CPA并在當(dāng)年一口氣通過(guò)五門(mén)。但后來(lái)聽(tīng)她說(shuō)，她有段時(shí)間把自己逼得太緊，導(dǎo)致壓力非常大，但壓力越大越是學(xué)不好，最后幾乎想要破罐子破摔了。

這樣的例子，想必你也聽(tīng)過(guò)幾個(gè)。這樣對(duì)自己嚴(yán)格要求的人，最喜歡說(shuō)“必須”——這門(mén)課程我必須得A、這次比賽我必須得獎(jiǎng)、今天我必須完成這些任務(wù)、這項(xiàng)工作必須按計(jì)劃進(jìn)展……

這種“必須式思維”非黑即白，沒(méi)有中間值。如果“必須做到”無(wú)法實(shí)現(xiàn)，“絕對(duì)做不到”就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)，失敗會(huì)變得可怕，人會(huì)陷入種種負(fù)面情緒的旋渦中，產(chǎn)生巨大的心理壓力，而不安通往逃避、沮喪通往放棄、愧疚通往自我否定、憤怒通往攻擊……

關(guān)于這種必須式思維的壞處，在《麥肯錫教我的談判武器》中，作者舉了一個(gè)租房的例子。這和我的親身經(jīng)歷如出一轍，因而讓我印象頗深。

這里的租客默認(rèn)“我今天必須租到滿意的房子”。在這種“必須式思維”下，中介的花招輕易就讓租客動(dòng)搖了，于是他陷入另一個(gè)極端“我再也找不到滿意的房子了”，并因此降低選房標(biāo)準(zhǔn)，做出了不理性的決策。

“必須式思維”不光指向自己時(shí)如此，指向別人時(shí)也是同樣的，如果我們對(duì)別人抱有絕對(duì)的要求，比如要求中介必須真誠(chéng)、不能耍花招、不能向我施壓……如果“必須”落空，就容易引發(fā)強(qiáng)烈的沮喪或憤怒。

這樣的“必須式思維”脫離現(xiàn)實(shí)、缺乏靈活性，會(huì)導(dǎo)致情緒不穩(wěn)定、思維僵硬、行動(dòng)短路，對(duì)事情的進(jìn)展有害無(wú)益，無(wú)疑是一種惡性思維。

除此之外，悲觀思維和隨便式思維也都是惡性思維。

在悲觀絕望的思維下，人會(huì)放棄做必要的努力，然后悲觀預(yù)期就會(huì)自我實(shí)現(xiàn)。

而隨便式思維也是同樣的，隨便會(huì)催生懈怠，導(dǎo)致本來(lái)能做好的事情也做不好了。

與之相對(duì)，良性思維應(yīng)該是“希望式思維”——我很希望如此，但也可能不是這樣。

這種“希望式思維”是基于現(xiàn)實(shí)的、靈活的，它讓人對(duì)負(fù)面的可能性提前做好心理準(zhǔn)備，保持平常心，以免產(chǎn)生嚴(yán)重的情緒混亂。

除了“希望式思維”以外，優(yōu)秀的談判代表，還需要具備一些別的素質(zhì)，比如：

1）先設(shè)立高目標(biāo)，再逐漸讓步

在合理范圍內(nèi)，先設(shè)立高目標(biāo)，再在談判過(guò)程中逐漸讓步，有益于達(dá)成更好的談判結(jié)果。因?yàn)楦吣繕?biāo)能調(diào)整對(duì)方的預(yù)期，同時(shí)也給了我方更大的讓步余地。

在談判中，要將讓步視為珍貴的彈藥，有針對(duì)地使用。并且一旦我方做出讓步，就該讓對(duì)方也做出相應(yīng)回應(yīng)。

2）設(shè)定多個(gè)談判標(biāo)的，追求一攬子交易

如果只存在單一標(biāo)的，而雙方在這一點(diǎn)上又都難以讓步的話，就會(huì)很難協(xié)調(diào)。但如果存在多個(gè)談判標(biāo)的，雙方在每個(gè)標(biāo)的上就有了更大的彈性空間。

比如，你選中了一臺(tái)電腦主機(jī)，但店家咬定一口價(jià)，不打折。這個(gè)時(shí)候你繼續(xù)講價(jià)，針對(duì)價(jià)格這個(gè)單一標(biāo)的繼續(xù)和店家談判的話，就很難順利進(jìn)展下去。那現(xiàn)在該怎么做呢？你可以靈活地引入更多談判標(biāo)的。

例如，能不能把鼠標(biāo)和鍵盤(pán)作為贈(zèng)品？配送能不能免費(fèi)？保修期能不能延長(zhǎng)？通過(guò)一攬子交易，談判就會(huì)變得更加靈活、更容易達(dá)成一致。

3）做決策時(shí)，要忽略沉沒(méi)成本

沉沒(méi)成本，是指已經(jīng)花出去了，但和當(dāng)前決策無(wú)關(guān)的費(fèi)用，包括時(shí)間、金錢(qián)等。在做決策時(shí)，應(yīng)該徹底忘記沉沒(méi)成本，而只考慮新的投資能換來(lái)多少收益，是否合算。

如果對(duì)方開(kāi)出的條件不具有吸引力，經(jīng)過(guò)談判也沒(méi)能達(dá)到預(yù)期，那就應(yīng)該接受談判失敗這一結(jié)果，而不要因?yàn)樯岵坏靡呀?jīng)付出的時(shí)間精力，做出不必要的巨大讓步，揀了芝麻丟了西瓜。

4）巧妙應(yīng)對(duì)難以回答的提問(wèn)

① 應(yīng)對(duì)用意不明的提問(wèn)

有些提問(wèn)叫人摸不著頭腦，不知道提問(wèn)者到底想問(wèn)什么，比如說(shuō)面試時(shí)，面試官可能會(huì)問(wèn)你：“你對(duì)XX崗位怎么看？”

這類提問(wèn)經(jīng)常范圍過(guò)大、表意不清、或內(nèi)容冗長(zhǎng)，這是因?yàn)樘釂?wèn)者在提問(wèn)時(shí)，也并沒(méi)有想清楚自己具體想問(wèn)什么。

這種時(shí)候，你可以請(qǐng)對(duì)方說(shuō)得再具體一點(diǎn)，也可以反問(wèn)“您是想問(wèn)……對(duì)嗎？”來(lái)澄清問(wèn)題。在明確提問(wèn)者的意圖后，再行作答。

② 應(yīng)對(duì)聚焦于負(fù)面因素的提問(wèn)

提問(wèn)者有時(shí)會(huì)針對(duì)負(fù)面因素進(jìn)行詢問(wèn)，例如，“銷量為什么減少？”

首先，我們應(yīng)該確認(rèn)這個(gè)前提是否屬實(shí)，如果銷量實(shí)際并沒(méi)有減少，那就需要溫和地更正對(duì)方的認(rèn)識(shí)。而如果銷量確實(shí)減少了，我們可以先重述問(wèn)題，將負(fù)面表達(dá)更換為中性的表達(dá)，比如將“銷量減少”更換為“銷量波動(dòng)”，然后再正面作答。

而回答中應(yīng)該包含兩個(gè)部分：原因以及對(duì)策?！颁N量波動(dòng)，一是因?yàn)轭櫩偷男枨笞兞?，二是因?yàn)槌霈F(xiàn)了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們近期正計(jì)劃……”

③應(yīng)對(duì)難以直接回答的提問(wèn)

有些問(wèn)題從正面不好回答，比如，老板問(wèn)部門(mén)經(jīng)理：“已經(jīng)向你們業(yè)務(wù)輸送了大量人才，收益為什么這么少？”

應(yīng)對(duì)這類問(wèn)題，最好轉(zhuǎn)移問(wèn)題焦點(diǎn)，間接做出回答。

在這里，我們可以回答：“賬面收益的確很重要，但收益的多少應(yīng)該是相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)而言的。本部門(mén)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)，回報(bào)率其實(shí)已經(jīng)很高了?！边@樣就把問(wèn)題的焦點(diǎn)，從“賬面收益”，轉(zhuǎn)移到了“風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率“這一更全面的尺度上，間接做出了回答。

小結(jié)

因?yàn)橛邢Ｍ_(dá)成的目的，所以我們需要談判。在《麥肯錫教我的談判武器》中，作者總結(jié)了他多年的談判經(jīng)驗(yàn)，向我們分享了談判的方方面面。

關(guān)于談判的心態(tài)，作者反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要秉持“很希望如此，但也可能不是這樣”的“希望式思維”，這有助于在壓力下保持平常心，以免內(nèi)心的動(dòng)搖和混亂干擾判斷。

關(guān)于談判力，作者著重介紹了最佳替代方案BATNA，因?yàn)檫@是談判的底氣。但不論BATNA是否有優(yōu)勢(shì)，談判者都應(yīng)該保持樂(lè)觀，靈活地搜尋其他能成為談判力的依據(jù)。

另外，書(shū)中還介紹了一些提高成效的談判技巧，比如，先設(shè)立高目標(biāo)再逐漸讓步，能得到更好的結(jié)果；設(shè)定多個(gè)談判標(biāo)的，能提高雙方達(dá)成一致的可能性；做決策時(shí)要忽略沉沒(méi)成本；以及該如何應(yīng)對(duì)難以回答的提問(wèn)。