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組織決策也需要“權(quán)術(shù)”？

值得每一位管理者仔細揣摩、認(rèn)真錘煉并藝術(shù)地運用。

在中國古代，權(quán)術(shù)既包括先進的政治策略——我們稱之為“藝術(shù)”的東西，又包括虛偽詭詐的騙術(shù)和投機術(shù)——我們稱之為“權(quán)術(shù)”的東西。

而在現(xiàn)代《辭?！分械慕忉屖恰皺?quán)”為權(quán)宜、權(quán)變，即衡量是非輕重，以因事制宜，可進一步引伸為“酌情變通、通權(quán)達變、以變應(yīng)變”等意；“術(shù)”即手段、策略、方法、心術(shù)；“權(quán)術(shù)”就是權(quán)變之術(shù)。

從古至今，人們對“權(quán)術(shù)”的理解越來越寬廣、包容，由貶義詞逐漸演化為中性詞，更傾向于企業(yè)管理者需要學(xué)習(xí)的一種領(lǐng)導(dǎo)和管理藝術(shù)。

組織“權(quán)術(shù)”及其活動領(lǐng)域

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織決策中的“權(quán)術(shù)”模式（Political model）是相對于理性模式(Rational model)而言的。

當(dāng)企業(yè)面對的沖突水平較低，組織目標(biāo)較明確，決策參與者和各部門之間意見一致時，通常會以有序的、合乎邏輯的方式做出理性決策。

當(dāng)組織內(nèi)部分化程度較大，組織中各群體擁有不同的利益、目標(biāo)和價值觀時，決策依據(jù)的相關(guān)信息變得模糊，且會被不同利益群體策略性地使用和節(jié)流，決策就變成了一個無序的、各種利益討價還價的過程，此時理性模式不再有用武之地，“權(quán)術(shù)”模式就粉墨登場了。

這里的“權(quán)術(shù)”是指在不確定性和選擇爭議的情況下，為取得組織所期望的結(jié)果（組織目標(biāo)）而獲取、開發(fā)和運用權(quán)力及其他資源的活動，包括使參與者達成一致意見并作出決策的各種非正式討論、談判、勸說和聯(lián)盟等活動。

應(yīng)該說，在不確定程度較高，對決策目標(biāo)和問題的優(yōu)先順序存有爭議的情況下，權(quán)力成了達成一致意見的重要機制。

在大多數(shù)組織中，“權(quán)術(shù)”能發(fā)揮作用的場合主要有三種：結(jié)構(gòu)變革、管理人員更替和資源分配。

首先，各種外部機會和壓力促使企業(yè)兼并或重組，不管是主動還是被動，都不可避免地觸及組織原有的職權(quán)關(guān)系，管理者為了保住自己既有的職責(zé)和權(quán)利基礎(chǔ)，會積極地參與到討價和談判環(huán)節(jié)中，組織內(nèi)的“權(quán)術(shù)”活動勢必會爆發(fā)；

其次，一些局部的組織變革，比如聘任新的經(jīng)理人，管理層的晉升和調(diào)動等也有重要的“權(quán)術(shù)”價值。

特別是在企業(yè)的管理層，一方面高層管理人員聘任決策不確定性高，容易產(chǎn)生爭論和異議；另一方面管理層之間的信任、合作和溝通網(wǎng)絡(luò)也發(fā)揮著重要作用，他們可以借聘任和晉升的機會，將“自己人”安排到重要的職位上去，以強化其聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

此外，組織內(nèi)在稀缺資源的分配順序方面經(jīng)常存在爭議，理性決策模式愛莫能助，只能通過“權(quán)術(shù)”活動解決類似的兩難問題。

增強權(quán)利基礎(chǔ)的“權(quán)術(shù)”

我們可以通過提升以下幾方面能力來增加個人或部門的權(quán)利基礎(chǔ)。

1.在高度不確定性領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新

個人或部門之所以能夠在組織中獲得權(quán)力，原因之一是他們能夠識別不確定性，這種不確定性可能是生產(chǎn)線的故障、對新產(chǎn)品質(zhì)量的要求或市場對新產(chǎn)品或服務(wù)的需求等。

能夠率先識別出不確定性，并能夠創(chuàng)造性地消除不確定性的部門或個人，會在試錯過程中積累獨有的經(jīng)驗，進而獲得難以復(fù)制的權(quán)利。

2.構(gòu)建或打破相依關(guān)系

相依性是權(quán)力的另一來源，組織內(nèi)部的權(quán)利分布與各部門之間的相互依賴關(guān)系高度相關(guān)。

應(yīng)努力成為在信息、材料、知識或技能等方面對企業(yè)有幫助的個體和部門，以增強影響其他部門的權(quán)力。

另外，盡可能獲取必要的信息或技能，以減少對其他部門的依賴，強化部門權(quán)利，形成駕馭組織權(quán)利的可能性。

3.探索并提供稀缺資源

可以通過探索并向組織提供新的人、財、物、信息、技術(shù)、設(shè)施甚至?xí)r間等資源而獲得關(guān)鍵性權(quán)利，提高對組織內(nèi)外部資源的整合和支配能力，進而提高影響力。

4.適應(yīng)戰(zhàn)略權(quán)變因素

　

某一重大事件（公共安全事件、公關(guān)危機）、某項不可替代的工作、某項與其他工作有互依關(guān)系的核心任務(wù)等，都可能成為戰(zhàn)略權(quán)變因素。

發(fā)現(xiàn)新的或未能妥善應(yīng)對的戰(zhàn)略權(quán)變因素，并率領(lǐng)團隊進入這些重要領(lǐng)域，可以有效地強化自身重要性、增強權(quán)力。

通過“權(quán)術(shù)”來實施“軟”權(quán)力，進而影響決策結(jié)果，是每一個管理者的重要工作內(nèi)容之一。

那么管理者可以針對性學(xué)習(xí)和提升的具體“權(quán)術(shù)”性策略有哪些呢？

藝術(shù)地運用“權(quán)術(shù)”

1.建網(wǎng)

優(yōu)秀管理者都會花大量的時間同別人交談，了解他們的想法，并建立互惠聯(lián)盟，他們致力于建立跨越部門甚至組織邊界的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

具體來說，一是向外延伸，設(shè)法與更多的管理者接觸，強調(diào)可靠與合作，而非利用；二是主動吸收異己者加入關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

2.安人

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者可以通過聘用、調(diào)動和晉升的方式建立新的關(guān)系網(wǎng)，把支持本部門或個人目標(biāo)的“自己人”安排到關(guān)鍵職位上，因為這些人的觀點和管理技能更有助于共同目標(biāo)的實現(xiàn)。

但值得注意的是，要盡可能做到任人唯賢，不能由于裙帶關(guān)系或族群利益而忽視對關(guān)鍵崗位人才的選拔。

3.互利

互惠原則是影響組織關(guān)系的關(guān)鍵因素。

別人對你提供幫助時，你會預(yù)想在未來報答幫助你的人；你也會在幫助他人做額外工作時預(yù)期未來會得到回報。

通過“交易”換取一些你需要的、有價值的東西，是所有“權(quán)術(shù)”的基礎(chǔ)。

研究表明，最有效的談判者會花相當(dāng)于對手400%的時間來尋找利益共同點，而不是試圖強迫對方接受自己的提議。

4.發(fā)聲

在企業(yè)內(nèi)部博弈過程中，清晰準(zhǔn)確地表達個體或部門的目標(biāo)和訴求，并促使組織就此作出反應(yīng)時，你的“權(quán)術(shù)”活動才是有效的。

組織決策過程中管理者應(yīng)積極地討價還價、勇敢發(fā)聲并提高說服能力。

有效的“權(quán)術(shù)”要求管理者有強制力與愿意冒險的精神，為達到期望的結(jié)果至少要做一些嘗試。

5.合理化

管理者可以在擅長的領(lǐng)域發(fā)揮強有力的影響，年輕一代不喜歡過多使用職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，而會折服于通過知識和技能影響他人的領(lǐng)導(dǎo)。

管理者一方面應(yīng)注意自身知識、經(jīng)驗和技能的積累，另一方面也可以通過引入“外腦”來強化自己的權(quán)威和影響力。