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萬科高官離職的原因？

幾個月前，繼去年底肖莉辭職之后，萬科核心高管毛大慶又掛冠而去。

近年來，“高大上”的萬科何以高管離職“蔚然成風(fēng)”？顯然，一方面經(jīng)理人們“天花板現(xiàn)象”普遍存在，高處不勝寒的高管們要追求更大發(fā)展空間。

另一方面，房地產(chǎn)業(yè)遇到“天花板現(xiàn)象”也是不爭的事實，地產(chǎn)精英們紛紛“上岸”。

然而，作為業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的萬科還面臨著第三個“天花板現(xiàn)象”：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與愿景確立。

要知道，戰(zhàn)略定位就是發(fā)展方向，企業(yè)愿景就是踐行使命而使服務(wù)客戶或奉獻(xiàn)社會所達(dá)到的理想狀態(tài)（絕非自身遠(yuǎn)大目標(biāo)）。

眾所周知，萬科將“建筑無限生活”、“讓建筑贊美生命”定義為企業(yè)使命，將“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”確立為企業(yè)愿景。

實際上，萬科的“軟肋”恰恰在于使命混沌、愿景缺失，以至于以不自覺、不系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位取代了企業(yè)愿景。

作為“領(lǐng)先的大眾住宅提供商”，2013年7月開始，萬科宣布向“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這反而使其戰(zhàn)略定位也開始變得模糊起來。

核心層人心不穩(wěn)，與萬科之戰(zhàn)略漂移、愿景缺失不無關(guān)聯(lián)。

一、萬科戰(zhàn)略定位之檢討

1993年，萬科將大眾住宅項目開發(fā)確定為公司的核心業(yè)務(wù)。

2008年開始，萬科成為全國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大；2012年，更是一躍成為全球首家房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年銷售額超過200億美元的公司。

2014年，萬科銷售額突破2000億元大關(guān)。

在多年的經(jīng)營中，萬科始終定位于城市主流住宅市場。

2010年，萬科開始在北京、深圳等地進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。

實際上，萬科過去開發(fā)的幾乎每一個住宅項目，都有一定規(guī)模的商業(yè)設(shè)施配套。

隨著城市持續(xù)發(fā)展和城市規(guī)劃的不斷調(diào)整，新出讓項目中商業(yè)配套的比重普遍呈上升趨勢。

因此，向商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)擴張，不是萬科愿不愿意的事情，而是作為住宅地產(chǎn)龍頭企業(yè)的必然選擇，何況商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)的客戶同樣需要價值精細(xì)化。

萬科如果一味固守住宅地產(chǎn)的藩籬，反而更難以規(guī)避有限市場容量下的瓶頸風(fēng)險。

從“大地產(chǎn)”視野出發(fā)，萬科將來甚至不應(yīng)排除進(jìn)軍教育地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)甚至養(yǎng)老地產(chǎn)的可能性。

在“國內(nèi)領(lǐng)先的大眾住宅提供商”基礎(chǔ)上，萬科可以有兩種選擇：一是拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，從“大眾住宅”向“綜合地產(chǎn)”擴張，成為“領(lǐng)先的綜合房產(chǎn)/物業(yè)提供商”；二是提升行業(yè)地位暨拓展市場領(lǐng)域，從“國內(nèi)領(lǐng)先”向“國際領(lǐng)先”提升，成為“國際領(lǐng)先的大眾住宅提供商”。

然而，此時萬科在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向上卻令人費解地“拐了一個彎”，將未來定位調(diào)整為“城市配套服務(wù)商”。

這一舉措的確令人有些狐疑：

首先，“城市配套服務(wù)商”的內(nèi)涵和外延是什么？作為城市來講，電力燃?xì)?、給排水、公共交通、電信網(wǎng)絡(luò)及醫(yī)院等等，都是必不可少的配套服務(wù)內(nèi)容。

以房地產(chǎn)開發(fā)為基礎(chǔ)的“城市配套服務(wù)”，顯然過于籠統(tǒng)和含糊了。

其次，城市的主角是什么？從城市發(fā)展史來看，人群聚集并定居后才形成城市，隨后才有了城市管理與配套服務(wù)。

因此，居民才是城市的主角，住房則是物質(zhì)化的城市主體，也是居民生活的第一載體（軍營可以帳篷為主）。

換言之，不以居民為本、以住房為核心載體的城市就不是真正的城市。

萬科升級為“城市配套服務(wù)商”，反而有舍本逐末或“甘居二線”之嫌了。

2014年，萬科聯(lián)合中城聯(lián)盟60余家房企及多家設(shè)備廠商，通過全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同研發(fā)，完成了室內(nèi)PM2.5的解決方案。

據(jù)悉，這一室內(nèi)除霾系統(tǒng)可在重度污染環(huán)境下，將PM2.5指標(biāo)降低至風(fēng)景區(qū)水平。

從此角度出發(fā)，萬科的產(chǎn)業(yè)邊界不再僅僅是提供住房，而是提供“居住空間系統(tǒng)解決方案”，其戰(zhàn)略定位應(yīng)轉(zhuǎn)型為“領(lǐng)先的居住空間系統(tǒng)解決方案提供商”。

更進(jìn)一步，萬科也許需要考慮徹底跳出房地產(chǎn)業(yè)的局限，將產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向更寬廣、甚至嶄新的領(lǐng)域延伸了。

二、萬科使命、愿景之提煉

“建筑無限生活”的使命不僅含糊空洞，而且沒有清晰、準(zhǔn)確地闡明企業(yè)存在的價值和理由，“讓建筑贊美生命”不過是一句廣告語。

實際上，萬科堅持“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的好房子”絕非停留在口號上；歷年獲得的“詹天佑大獎”、“優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎”及“綠色三星項目”等榮譽，整個業(yè)內(nèi)只能望其項背。

在此意義上，萬科的使命是否可以確立為“為城市居民提供美好家園”，愿景就是“讓每個城市家庭都能安居”？

首先，如何解讀“美好家園”？

“有尊嚴(yán)地居住”屬于社會生活的底線，是天賦人權(quán)，也是政府相關(guān)部門的職責(zé)。

“為城市居民提供美好家園”，一方面體現(xiàn)了清晰的業(yè)務(wù)特征和產(chǎn)業(yè)邊界，另一方面包含了有責(zé)任感的房地產(chǎn)開發(fā)商們存在的理由和價值。

“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏”，這一理想目標(biāo)可能永遠(yuǎn)難以真正達(dá)到，也正因如此才感人至深、才動力永存。

其次，企業(yè)是“提供”而非“建設(shè)”美好家園。

建筑公司、一般房地產(chǎn)開發(fā)公司都具備“建設(shè)家園”的能力。

而萬科的產(chǎn)業(yè)鏈暨社會資源整合能力業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，建筑施工環(huán)節(jié)基本外包管理，而且工業(yè)化構(gòu)件生產(chǎn)已走了同行前列，使其產(chǎn)品的“提供能力”更為強大。

另外，萬科應(yīng)把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上，包括全方位的市場調(diào)研、針對性的功能設(shè)計和一條龍的物業(yè)管理，甚至是一定的金融資助服務(wù)。

萬科曾長期將美國的帕爾迪（Pulte）視為自己的標(biāo)桿，該企業(yè)就擁有相應(yīng)的金融服務(wù)部門，為購房者提供按揭貸款服務(wù)。

只是美國房地產(chǎn)業(yè)的金融服務(wù)分工過于成熟，一般地產(chǎn)商在按揭貸款方面難以做大。

從重視產(chǎn)品制造，到關(guān)注產(chǎn)品提供、最終滿足消費者本質(zhì)需求，正是企業(yè)發(fā)展的一種轉(zhuǎn)型、升級。

萬科所謂的打造“三好住宅”（“好房子、好服務(wù)、好社區(qū)”），正是這個道理。

三、萬科未來發(fā)展之期盼

大家記得，“人文”王石留給萬科的精神財富是“約法三章”：不行賄，拒絕暴利，堅守大眾住宅業(yè)務(wù)。

“財務(wù)男”郁亮接過權(quán)杖后不辱使命，并執(zhí)著地將產(chǎn)業(yè)邊界拓寬到綜合地產(chǎn)領(lǐng)域，但令人遺憾地是沒有系統(tǒng)理性地確立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，特別是沒有與時俱進(jìn)地豐富企業(yè)的文化理念。

小企業(yè)未必有愿景，但一定有方向；企業(yè)經(jīng)營上規(guī)模、特別是處于行業(yè)領(lǐng)先地位時，沒有不懈追求的戰(zhàn)略愿景就必然出現(xiàn)迷茫。

真正行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，不僅表現(xiàn)在市場份額上，也不局限在戰(zhàn)略管控能力上，還一定體現(xiàn)在文化理念與核心價值觀層面。

企業(yè)因經(jīng)營而生存，因管理而發(fā)展，因戰(zhàn)略而成功，因文化而基業(yè)長青。

萬科要實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的偉大躍遷，突破“新三板”瓶頸，就必須理性確定自身的戰(zhàn)略定位和轉(zhuǎn)型路徑，及時提煉使命愿景，以事業(yè)空間來指引方向、文化理念來凝聚團(tuán)隊。

有發(fā)展方向、有理念追求的團(tuán)隊，才能無往而不勝。