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焦慮，正在毀掉HR

導語：地產人的焦慮，從入行那一天就開始了。

危機意識漸漸附在每個地產人身上。

更多HR的感受是，在管理工作中發(fā)不上力，始終得不到業(yè)務部門的青睞，核心員工留不住、優(yōu)秀人才招不來。

本想要把HR變成一輩子的事，看到身邊朋友因工作出色升職加薪，又焦慮又羨慕……

越來越多的房企對懂戰(zhàn)略、運營、人性的HR人才迫切需要。

越優(yōu)秀的HR，經(jīng)營戰(zhàn)略思維越強，越能夠從宏觀全局上把控組織發(fā)展的方向與脈絡，引領組織去向正確的發(fā)展方向。

HR在其中發(fā)揮的作用不是指招聘、培訓等這些基本技能，而是要站在組織的層面去規(guī)劃人力資源的大方向，提升企業(yè)的效率。

作者/ 小博君

出品/ 博志成地產觀

1

焦慮的HR

“選用育留”之道

二十一世紀，人才最貴。

如今，環(huán)顧地產行業(yè)，已經(jīng)就人才的重要性達成了一致。

選人要先知人

杰克.韋爾奇說：我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上。

很多房企的HR都曾抱怨招人很難，公司薪資低難以吸引人才、老板用人要求太高、地域條件限制、招聘部門和用人部門的招聘技能不過關……

· 明確企業(yè)用人標準和需求。

包括集團總部和區(qū)域/城市/項目公司不同層級的用人標準和崗位職責說明。

在職能定位中，如集團總部更多的是支撐型平臺，城市/項目公司是操作型平臺，那么，集團員工的用人標準和能級要高于城市/項目公司。

詳細的崗位說明書，能夠指導人力資源招聘，也是清晰界定崗位職能的一個依據(jù)。

· 為企業(yè)匹配人才。

在生活中，我們經(jīng)常聽到“貴的不一定是好的”，選人也是如此。

從Top10出來的員工，固然有中小企業(yè)看重的學歷、能力和工作經(jīng)驗，但企業(yè)更應該考慮，“下嫁”的員工能否適應中小型房企經(jīng)營過程中不斷變化的挑戰(zhàn)。

柳傳志說，執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當?shù)奈恢蒙希瑧?zhàn)略好壞的關鍵取決有沒有合適的執(zhí)行人才。

育人要成系統(tǒng)

而做好“育人”的工作，需要一套匹配公司實際情況的體系。

· 搭建培養(yǎng)體系。

培養(yǎng)體系的搭建是首要任務，企業(yè)要重視培訓和培養(yǎng)的重要性，梳理符合企業(yè)實際的培訓體系，包括講師庫和課題庫的選擇與創(chuàng)建。

· 明確培訓需求。

因材施教是育人的核心原則，通過勝任力模型，從專業(yè)能力和通用能力等方面進行評估，再針對不同的部門和層級得出針對性的培訓需求。

· 制定培養(yǎng)計劃。

明確公司上下各個部門以及層級的培訓需求，制定明確的月度和年度的培養(yǎng)計劃，采用靈活多樣的培訓形式開展人才培養(yǎng)。

· 搭建晉升通道。

不論是薪酬所得，還是個人所掌握的知識、技能和工作能力，在員工成長過程中，要保持提升。

對于部門負責人而言，培養(yǎng)團隊是其考核指標之一。

用人與育人是一體兩面的事情，清晰的晉升通道有助于員工提升自我能力的定位與認知。

用人要建標準

用對人、會用人，也是衡量房企老板的一項指標。

所以，用人要有標準，保證用人策略的效益最大化。

、

· 配置要科學。

用人，要避免過多的主觀因素，充分考慮客觀因素，比如：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況，人均效能、銷售面積、貨值量。

同時，要編制動態(tài)的人員配置標準，對用人的數(shù)量和配置原則建立參考依據(jù)，避免人員浪費或人員缺失。

· 考核有標準。

“用人不疑，疑人不用”，但在企業(yè)經(jīng)營過程中，用人要疑，疑人也要用。

因此，考核是必不可少的，企業(yè)需要有合理的績效考核指標、明確的績效考核過程、重視績效考核結果的應用和反饋。

執(zhí)行每月以及每季度的績效考核，幫助企業(yè)實時掌握和調配用人情況。

留人要走心

員工與企業(yè)的關系維護，早已不再依靠 “愚忠”、金錢留人，更多是通過價值留人。

隨著房地產行業(yè)從業(yè)人員年齡分布呈現(xiàn)年輕化的趨勢，更多人不僅關注薪酬、也關注價值發(fā)揮。

· 薪酬激勵到位。

薪酬結合行業(yè)和當?shù)匦匠暾{研結果，確定能夠吸引人才、留住人才的薪酬水平和標準，并且設立短、中、長期激勵政策。

定期進行薪酬滿意度調查，有效保證員工“滿意度”。

· 員工關懷到位。

員工關懷，體現(xiàn)的不僅是企業(yè)的情懷，還有智慧。

關懷體現(xiàn)在企業(yè)文化、行為制度、企業(yè)活動、以及提供能力提升的機會。

能力提升可以通過大膽任用、刻意培養(yǎng)、自我成長，能夠給員工帶來被重視感、榮譽感與價值提升感，也是針對追求價值實現(xiàn)的員工的留人策略。

2

戰(zhàn)略人力資源管理價值最大化

“四解”根基要穩(wěn)

如今房地產業(yè)的HR真正到了比拼內功之時，此時的比拼不再停留于簡單的表面，而是人力資源對業(yè)務、對企業(yè)發(fā)展、對自身價值理解的程度之比。

在“黑天鵝”疫情以及“三道紅線”的雙重影響之下，高負債、高周轉、高杠桿的三高模式難以為繼，房地產經(jīng)營邏輯變化正在發(fā)生深刻變化，行業(yè)呼喚回歸經(jīng)營本質。

地產新形勢下，房企的人力資源的定位已經(jīng)有了新的變化和要求，HR自身定位需要被重構，懂行業(yè)、懂企業(yè)、懂老板，成為房企對人力資源的長期追求。

人力資源的焦點也要做出調整。

要關注效能，而不是成本。

在提高企業(yè)的產出效率上，HR的推動力是無人能替代的。

比如，通過合適的人崗匹配、人員激勵，讓每名員工充分發(fā)揮能量；通過有效提升領導力、企業(yè)文化氛圍的建設，讓每個團隊都發(fā)揮最大的效用等等，這些舉措都會導致效能得到提升。

人力是一個投資部門，針對這個模塊，博志成提出HRD逆轉“雙三角理論”。

員工想什么要什么，老板想什么要什么，公司做什么。

行業(yè)低迷的時候犯的毛病，簡稱“冬病夏治”，行業(yè)高峰的時候犯的毛病，簡稱“夏病冬治”。

針對前期的問題，預判未來的問題和瓶頸，以此來提出相應的解決方案，過程中通過其他部門的協(xié)助，更好的推動解決方案的實施。

戰(zhàn)略人力資源管理價值的體現(xiàn)，具體要從解讀老板及企業(yè)文化、解碼公司戰(zhàn)略、解構經(jīng)營策略、解放組織能力四個方面出發(fā)，簡稱“四解”：

解讀老板及企業(yè)文化

整理出老板近三年的講話稿，近三年的心路歷程，梳理出企業(yè)的經(jīng)營脈絡；整理出近五年老板欣賞的員工，并分析欣賞的原因；深入了解企業(yè)文化的內涵。

解碼公司戰(zhàn)略

明晰行業(yè)趨勢、企業(yè)目前所處的階段、企業(yè)開發(fā)的方向、企業(yè)的特征、清楚老板的意圖，從而列出幾大關鍵詞，對公司戰(zhàn)略進行解碼。

解構經(jīng)營策略

清楚企業(yè)目前的經(jīng)營策略，不同企業(yè)采取不同的模式，了解企業(yè)的模式，更能清楚地知道企業(yè)的用人標準，便于更好的制定考核標準。

企業(yè)在投融產銷四個環(huán)節(jié)遇到的問題，分析企業(yè)近三年的規(guī)劃，并轉化成人力資源規(guī)劃。

解放組織能力

目前很多成長型房企是具備一定的組織能力，重要是將組織能力爆發(fā)出來，向上“生長”。

3

人才雖牛也需匹配

搭好房企的班子

在進行人才儲備的過程中，企業(yè)需要針對崗位的價值與特性進行針對性選拔與匹配。

同樣，在搭建核心領導班子的過程中，也需對人才進行分類與評測，才能搭建出真正能夠助力企業(yè)發(fā)展的理想班子。

博志成研究院院長黃博文經(jīng)過多年的實踐與研究，以老板為首的班子應包含以下四種類型人才：

戰(zhàn)略與創(chuàng)新型人才：一個班子隊伍一定要有一兩個人對行業(yè)、區(qū)域城市、競爭、重大風險、目標的構建、未來新的增長點有著獨特的直覺與分析能力。

如果沒有這種人才，班子的活力與沖勁就會出現(xiàn)問題，越來越保守、退縮，以守為攻而不是以攻為守。

資源型人才：一個好的班子里面一定要有一兩個人，在資源整合上有獨特的能力與格局視野。

包括錢地人、金融資源、產業(yè)資源、政府資源等。

資源型人才有時不是培養(yǎng)出來的，而是天生，與人生閱歷有著密切關系，培養(yǎng)只能起到輔助作用。

資源型人才在全行業(yè)稀缺，培養(yǎng)難度大，應多儲備。

現(xiàn)金流型人才：現(xiàn)金流是一個經(jīng)營的概念，也可以擴展為人才概念，現(xiàn)金流型人才可以極大提高公司的運營效率，決策效率與執(zhí)行力。

利潤型人才：可以把現(xiàn)有資源通過運營手法與內部匹配創(chuàng)造更大的價值，也稱為價值型人才。

房企的領導班子可以從以下七個維度綜合評價，簡稱“四度”，評價后可結合當下企業(yè)現(xiàn)狀補足短板。

高度：中國的房地產行業(yè)是一個資源驅動的類金融屬性行業(yè)，是一個與政策、宏觀經(jīng)濟密切相關的行業(yè)。

無論何種規(guī)模企業(yè)的班子，一定要有足夠高度，有行業(yè)視野、城市視野、政府視野。

寬度：資源整合類行業(yè)牽涉到方方面面的利益相關群體，因此班子成員要有足夠寬度，眼觀六路耳聽八方。

此外，寬度也包括專業(yè)與能力寬度。

深度：深度代表無論是專業(yè)還是經(jīng)驗，都能深入下去并落地。

如現(xiàn)金流與利潤的平衡，能分解到旗下的項目中，倒逼每個項目的開發(fā)計劃的變化與業(yè)務的變化，倒逼基層團隊的變化。

密度：代表班子成員要融合在一起，團結、有向心力與內核，而不是屁股決定腦袋。

如設計副總與工程副總、投資副總與營銷副總往往會出現(xiàn)矛盾與沖突。

若站在投融產銷一體化的角度來統(tǒng)籌整個班子的思想、工作方式與判斷標準，就不會出現(xiàn)這些矛盾。

力度：做事要有強大力度，一旦想明白就要毫不猶豫往前沖，班子要有置之死地而后生的力度與決心。

活度：活度可以理解為創(chuàng)新。

行業(yè)一直在變、競爭對手在變、客戶訴求與敏感點都在變，因此班子要有活度。

厚度：做到以上幾度并認可公司文化，對行業(yè)有堅定的信念，班子才會有厚度。