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這才是有效的部門年度計劃

時至年底，大多數(shù)企業(yè)一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)也出來了，很多企業(yè)又開始了一年一度經(jīng)營計劃的制定。

但在盤點總結(jié)時，卻突然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)費盡九牛二虎之力制定的目標與實際經(jīng)營結(jié)果相差巨大，這也就意味著，曾勞民傷財?shù)哪甓扔媱澆]什么指導(dǎo)意義和實質(zhì)作用。

但在檢討這種差距時，大家一句市場形勢不好，競爭太過激烈，部門配合度不夠，沒料到……反正，不是我軍能力不行，而是敵軍太狡猾。

于是計劃年年有，年年完不成，然后打完哈哈又一年。

當初，企業(yè)在制定年度計劃時，幾乎該做的都做了，該有的也都有了，那為什么這些精心規(guī)劃的數(shù)字會失效？而人家那些卓越企業(yè)的計劃與目標為什么非常相近？他們采取了哪種特別的措施？

編制計劃的整體水平，體現(xiàn)了一個組織的能力。

下面從部門年度計劃常見的問題、原因以及制定方法、落實策略和注意事項等展開探討。

一、 部門年度計劃常見問題

年度計劃流于形式的原因很多，從制定到執(zhí)行的眾多環(huán)節(jié)中，只要一個環(huán)節(jié)出問題都有可能導(dǎo)致計劃年度計劃勞而無功，具體因素包括：

?重視程度不夠。

企業(yè)把年度計劃看成是一項不得不做的例行工作，像除夕吃水餃一樣，象征意義大于實質(zhì)意義，此種指導(dǎo)思想下制定的年度計劃，必然會流于形式。

? 部門指標各自為政。

一個部門的業(yè)績，取決于部門自身的努力、上級資源的支持和平級部門的有效配合等三個方面，如果僅僅站在自身角度上規(guī)劃，注定徒勞無功。

事實上，部門的年度計劃指標，70%~80%要依據(jù)企業(yè)的整體規(guī)劃，只有20%~30%的比例才看部門自身的想法。

譬如產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)過剩了，品保部門為了自身業(yè)績不惜增加成本的做法，企業(yè)必然會進行干涉。

?目標有要求，沒量化。

只是對工作提出了要求，而沒有具體可衡量的業(yè)績數(shù)字。

年度計劃變成了一個表態(tài)報告，洋洋灑灑數(shù)十頁，只是一些日常工作職責的羅列，這種計劃基本毫無意義。

?目標有量化，沒依據(jù)。

沒有科學分析內(nèi)外部優(yōu)勢劣勢、機會威脅、歷史指標的趨勢及成因以及現(xiàn)狀資源的匹配情況，指標只是領(lǐng)導(dǎo)隨口喊出的一個數(shù)字。

這叫情懷，而非規(guī)劃意義的目標。

?目標有依據(jù)，缺統(tǒng)籌。

有了合理的公司級經(jīng)營目標后，簡單地認為只要自上而下根據(jù)SMART原則（目標是可以衡量的、具體明確的、能夠達到的、相互關(guān)聯(lián)的、設(shè)定期限的）將指標分解下去就叫年度計劃。

其實目標的分解，遠比表面要復(fù)雜得多，需要深入分析完成這些指標涉及的要素，這些要素需要分解到的具體部門，各部門的分目標數(shù)據(jù)應(yīng)該是多少，這些小目標又要劃分成多少個階段等等。

這些都需要上下級、平級部門反復(fù)的溝通、調(diào)整、確認，才能確保指標的可行性和有效性。

?目標有統(tǒng)籌，缺措施。

每一項目標的完成，都須跟進相應(yīng)的措施，否則只能是空中樓閣。

譬如，某片區(qū)完成多少銷售額，需要有老客戶增量數(shù)據(jù)、新客戶開發(fā)數(shù)量、階段內(nèi)聯(lián)系走訪客戶的數(shù)量、達成的效果要求、新辟市場的增量等等，如果沒有這種過程的措施，目標就只是個擺設(shè)。

?計劃有措施，缺資源。

從計劃本身看，很多部門的計劃非常合理，但由于缺少了相關(guān)資源的支持，也只能變成空想。

譬如人才的引進規(guī)劃，如果沒有相匹配的薪酬跟進，累死人力資源部門也無能為力。

?計劃有資源，缺執(zhí)行。

一項計劃能否落實到行動上，很大程度上取決于個人的意愿或決心。

譬如計劃了N次的鍛煉身體，不是做不到，而是想不想真正去做。

?計劃有執(zhí)行，沒監(jiān)督。

俗話說，部屬不看你要求的，只看你檢查的。

如果經(jīng)營目標沒與部門主管和員工的薪酬掛鉤，計劃制定的再漂亮都沒用。

除非員工的素質(zhì)到了無為而治的程度。

?計劃有監(jiān)督，缺糾偏。

計劃與現(xiàn)實100%相符，誰也做不到，包括各種新政策的出臺等，這就需要在執(zhí)行過程中及時偏差，因此月度、季度的計劃檢討非常必要，通過對一段時間數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、總結(jié)，就可找出差距，并能持續(xù)改善。

二、 如何有效制定部門年度計劃

制定部門年度計劃時，可以從以下幾個方面入手。

?成立統(tǒng)籌性管理組織。

由于年度計劃制定是一個相對龐大的系統(tǒng)工程，需要站在企業(yè)整體的角度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，而且涉及到企業(yè)的方方面面，不僅工作量巨大，期間還不能影響到正常的工作。

因此，在制定年度計劃階段最好成立一個計劃推進委員會，對會議時間的安排、資料的準備、任務(wù)的下達、食宿的解決等都需要進行統(tǒng)籌安排。

?確保公司級目標合理。

只要上面公司級目標合理了，才會有合理的部門目標。

因此，制定企業(yè)的年度目標時，要結(jié)合企業(yè)的使命、愿景、近幾年的歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)的數(shù)據(jù)、市場趨勢分析、內(nèi)部資源分析和企業(yè)的發(fā)展要求等等方面。

?學會制定年度計劃的方法。

在年度計劃制定時，由于計劃制定者未必受過戰(zhàn)略規(guī)劃的專業(yè)訓(xùn)練，因此需要事先培訓(xùn)數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計、比較、差距分析、趨勢判斷、獨立性原因?qū)ふ乙约澳繕巳绾沃贫?、標準如何確立、措施如何擬定等。

只有掌握了這些基本的工具和方法，效率才會大幅提升，并確保計劃的合理性。

?任務(wù)的合理安排。

包括提前提供各部門所需的數(shù)據(jù)（如各規(guī)格銷售額、成本數(shù)據(jù)、部門費用、質(zhì)量數(shù)據(jù)、服務(wù)滿意率、供貨周期、物料周轉(zhuǎn)率、人員流失率等等，都需要相應(yīng)專職部門提供給使用部門）。

告知各部門提前準備的資料、需要收集的數(shù)據(jù)、各階段的會議主題時間安排等，這就能避免開會時臨時抱佛腳，加快工作進度。

?計劃項目的合理設(shè)置。

每個部門都有N多的工作項目，如果將這些工作都事無巨細的羅列，只會顧此失彼，舍本逐末。

在項目設(shè)置上，可以分經(jīng)營和管理兩類項目，前者圍繞短期的經(jīng)營效益，后者圍繞長期的基礎(chǔ)搭建（包括內(nèi)外部顧客滿意、流程優(yōu)化、創(chuàng)新改進等）。

以傳統(tǒng)制造業(yè)為例，各部門的核心經(jīng)營項目參考如下：

營銷部門：銷售額（非現(xiàn)款類要單列外欠款等要求）、銷售利潤、市場開發(fā)、客訴率，甚至品牌和市場占有率等；

生產(chǎn)部門：一次合格率、交期、主輔料投入產(chǎn)出、能源損耗、人均工效、生產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和安全等；

質(zhì)量部門：質(zhì)量成本、服務(wù)及時率、質(zhì)量投訴率和退貨率等；

采購部門：原材料質(zhì)量、供貨準確率、到貨及時率、采購成本降低和供應(yīng)商售后服務(wù)滿意率等；

研發(fā)部門：新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量、工藝工裝的改進、產(chǎn)品標準化程度、新產(chǎn)品的銷量、服務(wù)滿意率和工藝文件的完備性等；

人資部門：人均銷售額、員工滿意度（含薪酬、考核和晉升體系完備性）、人工成本、招聘達成率、員工流失率和培訓(xùn)課時達標率等；

企管部門：查出了多少問題、彌補了多少損失、預(yù)防了多少風險、完善了多少制度流程、制度執(zhí)行率提升了多少、員工違紀率降低了多少、創(chuàng)新了多少項目、合理化建議數(shù)量及采納情況等等。

當然，由于每個企業(yè)對企管部門職責界定的不同，項目也會有所不同。

財務(wù)部門：預(yù)算達標率、流動速動比率、資金周轉(zhuǎn)率、財務(wù)分析準確率和財務(wù)風險控制（含被行政部門處罰）等。

還有倉儲、物流、行政等部門，不再一一列舉。

當然，上面只是舉例，而且也是概括性介紹，每個企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展的階段和管理的基礎(chǔ)都會有所不同，涉及的項目也會不同。

?項目的目標要量化。

在管理上，幾乎沒有不可量化的指標。

沒有量化，意味著沒法公正客觀的考量，更沒法進行考核。

在制定時，可以結(jié)合企業(yè)的要求指標、部門歷史數(shù)據(jù)、自身要求等，最好同時設(shè)置挑戰(zhàn)和保底兩個目標，以激發(fā)團隊的潛力。

?劃分階段目標要合理。

部門的年度目標是指全年需達成的目標，還需進一步分解到每個月份，只要每個月的目標達到了，全年的目標自然也就實現(xiàn)了。

在分解階段目標時，建議分解到月，無需到周，在每月制定月計劃時再行分解到周。

否則，任務(wù)量過大不說，還由于時間跨度太長而預(yù)測的過于細微，導(dǎo)致計劃來回修改，既勞而無功，也影響員工的信心。

?計劃任務(wù)要落實到個人。

如果只是“大鍋飯”式的目標，很難激發(fā)起每位員工的責任心和積極性。

因此在部門年度計劃確定后，部門內(nèi)部還需要再次細化分解，將指標、措施和完成時間等盡量落實到每一位員工身上。

?資源需求表和預(yù)算表的跟進。

往往目標越高，需求資源也會越多。

畢竟巧婦難為無米之炊。

因此，在年度計劃后面最好同時附有完成目標任務(wù)需要匹配的資源需求計劃表和預(yù)算表，與年度計劃一同批準。

?考核和改善體系的跟進。

任務(wù)目標確定后，薪酬和考核體系需同步跟進。

為防止部門各掃門前雪，可采取“大餅分小餅”的考核方式。

就是公司的考核工資總額取決于當月的經(jīng)營指標，然后根據(jù)各部門的考核分數(shù)實行橫向二次分配，也就是如果自己部門的考核分數(shù)高于同級部門，則會“挖過”低分數(shù)部門的部分獎金（曾將5個分廠納入過整體考核，效果非常好）。

這既避免了各自為政（只有企業(yè)的“餅”大了，自己才會水漲船高），也能自然淘汰掉低水平的管理者（因部門人均獎金變少，內(nèi)外部的壓力都逼迫他主動讓位），還能有效避免了老好人的考核現(xiàn)象。

因為低分部門的整體考核獎金變少了，即使部屬都是滿分，也分不了多少獎金。

三、 如何確保落實到行動上

就實踐經(jīng)驗看，很多企業(yè)的年度計劃之所以流于形式，是因為轟轟烈烈的計劃編制完成后，似乎這項工作也就隨之結(jié)束了。

其實，還有關(guān)鍵的一步?jīng)]有跟進。

計劃只是一種想法，與行動還有很大的一段距離。

為了確保辛辛苦苦擬定的計劃落實到行動上，還需要繼續(xù)跟進相應(yīng)的配套措施。

?增強員工對完成指標的信心。

如果經(jīng)歷了上面第二部分的充分研討，一般來說，制定的目標大家都比較能夠接受，只是不同的人信心不同而已。

這時就需要決策者燒一把火，用數(shù)據(jù)和過去的正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的話，可進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

圖片

?提高員工完成任務(wù)的決心。

部門年度計劃制定完后，最好舉行一次誓師大會。

利用承諾一致性原理，讓參與者將目標寫下來，并根據(jù)層級的原則輪流上臺宣誓，公開對眾承諾，同時將這些目標和宣誓圖片張貼出來。

這對個人潛意識的影響非常巨大。

?措施的有效跟進。

部門的周計劃要以年度計劃為綱，以防工作跑偏，同時跟進相應(yīng)的考核體系。

在每月、周還要跟進檢討會議（在月檢討模板中，最好有當期實績與目標、環(huán)比、同比等三對比數(shù)據(jù)，以便找出差距），這就確保了計劃這根弦始終處于繃緊狀態(tài)。

?確保全力以赴。

一個人只有在競爭中才能激發(fā)出斗志和潛力。

因此，為了確保全員全力以赴，可以參考競技場和手游的原理設(shè)計出一套適合業(yè)績競爭的競賽和晉級機制。

比如，平級部門可以捉對PK，獲勝者的獎品（非金錢）由企業(yè)和失敗者各按一定比例分攤。

同時每月張榜公布各部門指標完成情況排名，讓各部門為榮譽而戰(zhàn)。

也要同時公布各部門的業(yè)績累計排名，這就避免了一次定輸贏的格局，這月失利，下月只要拼搏，照樣也可以迎頭趕上。

累計排名最好同時與積分制升級掛鉤，這種積分級別，既可以作為以后職務(wù)晉升的參考，也可以作為年底發(fā)放獎金數(shù)的依據(jù)。

只要喚起每個人的夢想，組織就會煥發(fā)出巨大的活力，不僅業(yè)績會突飛猛進，也增加了優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性。

四、 制定年度計劃時的注意事項

在制定部門年度目標計劃時，為了確?？刹僮餍?，還需注意以下幾個方面：

對年度計劃的制定要足夠重視

俗話說，合理的計劃是成功的一半。

如果沒有這種規(guī)劃，就像輪船缺少了航向一樣，只能隨波逐流，到頭來資源浪費和分散不說，與企業(yè)經(jīng)營的目的也相去甚遠。

而制定計劃的能力，也是考驗部門領(lǐng)導(dǎo)的試金石。

試想，企業(yè)將一個部門放心交到你的手上，如果不能運籌帷幄，沒有清晰的工作思路，每天只是疲于救火，像盲人摸象般跟著感覺走，長此下去，到頭來也許毀掉的是自己的前途。

確定目標的合理性

孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”。

因此，企業(yè)在設(shè)定目標時，可以考慮適當拔高（并非制定大躍進式目標），這有利于激發(fā)團隊的潛力。

為了確保目標的合理性，年度計劃中可以設(shè)定保底和沖刺兩個目標。

沖刺目標可以結(jié)合OKR目標法，即目標與關(guān)鍵成果法。

也就是部門和個人給自己制定一個“膽大妄為”的目標，公布于眾，同時跟進相應(yīng)的措施計劃，但這類指標只適合獎勵，不適合作為考核的依據(jù)。

吉姆?柯林斯在《選擇卓越》中，從30多年的時間跨度中選出的那些10倍速發(fā)展的公司，一律在踐行日行20公里的法則。

也就是無論市場形勢如何，每年增長速度都控制在20%左右，這對整個組織的全面協(xié)調(diào)發(fā)展會極為有利。

看那些爆發(fā)式增長企業(yè)的下場就能明白這種增長速度背后的潛在價值。

確保內(nèi)容的可行性

年度計劃中，最好減少文字的敘述，采用圖表等方式。

譬如，目標、項目、分解數(shù)據(jù)、任務(wù)安排、人員定編等，都可以采用表格的方式；而項目的進度則可以用甘特圖等。

這都可以直指核心，一目了然，也避免了不必要的爭議和扯皮。

這類模板可以由企管部門統(tǒng)一制定。

確保討論的充分性

為了確保目標的合理和措施的可行性，需要上下級和平級多維度、充分的反復(fù)探討。

在這種公司級目標探討階段，最好能在不受外界干擾的情況下進行。

大多企業(yè)采取封閉會議的方式，分組展開討論。

避免指標成為討價還價的砝碼

合理的指標，是年度計劃的靈魂。

但有些“聰明”的管理者，出于自身利益的考慮，故意設(shè)定保守類目標，甚至將目標變成了與公司討價還價的砝碼。

其實這類問題也不難解決，一是在設(shè)定部門目標前，首先討論制定增長比例的標準，包括公司要求、行業(yè)指標、歷史數(shù)據(jù)、增長趨勢等各項所占的權(quán)重，然后對應(yīng)算出即可。

如果沒有上述標準時，也可以采取第二種估算辦法，決策層要求的部門業(yè)績增長比例占30%~40%的權(quán)重，其他部門認為該部門的應(yīng)該增長的業(yè)績比例平均占25%~30%（可去掉最高最低），自己部門認為的增長比例占30%~35%，這也能大概確定出一個大致符合組織現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)。

經(jīng)過以上的措施，一般就能制定出一個相對合理，并具可行性的部門年度計劃。

當然，企業(yè)不同的發(fā)展階段，也不能一概而論。

譬如創(chuàng)業(yè)期，不確定性太大，也沒基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可供參考，計劃自然會籠統(tǒng)得多。

但企業(yè)的成功離不開規(guī)劃，所謂小成功是干出來的，大成功是規(guī)劃出來的，因此年度計劃的重要性不言而喻，這也是一個企業(yè)或部門的指導(dǎo)方針和行動綱領(lǐng)。

不過，可以確定的是，沒有燈塔的航船，注定到不了彼岸。

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