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管理大師曼弗雷德：不關(guān)注員工的動(dòng)機(jī)需求，何談高績效組織？

也許不是所有組織都面臨“全球化”的組織問題，但“多元化”卻在當(dāng)代公司組織里愈發(fā)常見。

年齡、學(xué)校、城市，甚至一句粗暴的“三觀不同”便能引發(fā)“多元化”之爭。

個(gè)體的不同，并不比國籍不同管理上更為輕松。

曼弗雷德揭示兩個(gè)關(guān)鍵詞：“元價(jià)值”與“動(dòng)機(jī)需求”，給領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)是：求同存異，超越需求本身，回到人性起點(diǎn)。

快樂、幽默、交流、歸屬感，這些充滿人情味兒的詞匯，才是“高績效”組織給予每個(gè)人的意義。

正文字?jǐn)?shù)丨4754 字

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組織的未來

從前，有位老人，他有很多兒子，這些兒子總是吵個(gè)不停。

一次，兒子們又在吵架，老人怎么勸都不管用，于是決定用一個(gè)實(shí)際例子讓兒子們明白“不和”的壞處。

一天，老人拿出一把竹筷，讓兒子們一起掰斷。

每個(gè)兒子無論怎么用力，那把筷子就是掰不斷。

后來，老人把竹筷解開，讓兒子們一根一根地掰斷。

這次，筷子很容易就掰斷了。

老人說：“我的兒子們啊，如果你們幾個(gè)是一條心，團(tuán)結(jié)起來互幫互助，那就會(huì)像一把筷子，任何敵人都打不倒你們。

如果你們心不齊、各干各的，那就像一根一根的筷子，很容易就被打倒。

”

這則古老的伊索寓言很好地解釋了高績效組織的一個(gè)重要特點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)合作的威力。

這則寓言還解釋了打造高效組織需要哪種領(lǐng)導(dǎo)力。

但是，勢不可擋的全球化趨勢對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有什么影響呢？在全球組織里，卓越意味著什么，應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)判呢？

為了找到這些問題的答案，我回顧了我在全球組織做過的大量咨詢和研究的結(jié)果。

盡管很多研究者都從結(jié)構(gòu)層面描述了全球組織的特征，但是很少有研究者探索最成功的全球組織的潛在驅(qū)力。

通過與全球組織的高層經(jīng)理人討論，我得出結(jié)論：

領(lǐng)導(dǎo)者只有關(guān)注并迎合追隨者（不管國籍和文化背景如何）的普遍動(dòng)機(jī)需求，全球組織才能（像其他任何組織一樣）繁榮昌盛。

全球組織要想成功，組織的愿景、使命、文化和戰(zhàn)略必須與員工的動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)結(jié)合起來。

沒有這樣的結(jié)合，沒有哪個(gè)組織能在全球化背景下做到真正有效。

盡管“在全球化時(shí)代要如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)問題并不好回答，但是，那些根據(jù)時(shí)代新要求仔細(xì)選拔、系統(tǒng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才并在各層級(jí)任用這種人才的公司，將在競爭中勝出。

說得更具體一點(diǎn)就是，稱得上“最佳工作之地”的組織，都十分關(guān)注對(duì)員工而言真正重要的價(jià)值觀。

不幸的是，很多組織，包括全球組織，絕對(duì)稱不上“最佳工作之地”。

大公司的元價(jià)值觀

盡管全世界的CEO都為全球組織著迷，但是他們的員工并非總像他們一樣對(duì)全球組織上心。

我見過很多在全球組織工作但是并不滿意的員工。

實(shí)際上，全球組織受到的抨擊越來越多，因?yàn)榈胤接袝r(shí)必須為全球組織的某些決策買單，盡管在這些決策的制定過程中，地方?jīng)]有一點(diǎn)發(fā)言權(quán)。

例如，某汽車制造公司的領(lǐng)導(dǎo)者，為了更好地利用公司資源，決定關(guān)閉位于某地的工廠。

對(duì)那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，工廠開在哪兒都無所謂，可是那個(gè)地方的人卻必須忍受工廠關(guān)閉帶來的沖擊。

全球公司的領(lǐng)導(dǎo)者不僅經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的心理沖擊，而且經(jīng)常忽略所作所為給地方造成的文化沖擊——姑且這么稱呼吧。

在某個(gè)國家可以接受的雇用—解雇理念，放到另外一個(gè)人們非?？粗毓ぷ鞅Ｕ系膰?，也許就完全不可接受，然而，缺乏全球中心主義導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)把那一理念應(yīng)用到所有國家。

例如，我曾經(jīng)與西班牙的一位企業(yè)家合作過，那位企業(yè)家對(duì)我說，有段時(shí)間她樂壞了，因?yàn)槟嵌螘r(shí)間，某大型全球公司駐西班牙子公司，高潛力員工紛紛離職，轉(zhuǎn)投她的公司。

那段時(shí)間，那家大型全球公司正在進(jìn)行一輪又一輪重組。

這些重組，用那些跳槽員工的話說，把他們“榨干了、用盡了”，讓他們不得不離開。

諸如此類的事件清楚地說明，在努力貫徹全球中心主義導(dǎo)向、建造和諧大家庭的過程中，全球組織會(huì)遇到巨大的困難。

所謂建造和諧大家庭，是指營造一種文化，讓全體員工覺得自己是全球“家庭”的一員。

不幸的是，全球組織的員工普遍體驗(yàn)到懷疑感和焦慮感。

太多全球公司，彌漫著“FUD”氛圍。

“FUD”，是“fear-uncertainty-doubt”的簡稱，指恐懼、不確定、懷疑。

這些消極態(tài)度的存在是不吉祥的，因?yàn)槿蚪M織有必要讓所有員工，直到一線員工，都覺得自己是全球團(tuán)隊(duì)的一員。

但是，培育強(qiáng)烈的同心協(xié)力感，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有極高的要求。

怎樣培養(yǎng)全球組織數(shù)千名或成百上千名員工的忠誠感呢？

我訪談過的全球領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎都說（往往不知道具體如何做到）他們的一件頭等大事是：營造并維持一種超越文化差異的公司文化，建造“燈塔”（beacons）。

所謂燈塔是指，所有員工，不管國籍和文化背景如何，都能理解并內(nèi)化的價(jià)值觀和態(tài)度。

那么領(lǐng)導(dǎo)者如何打造那種公司文化？在一個(gè)跨越多個(gè)國家、存在多種文化的組織中，可以做些什么驅(qū)散員工的焦慮感并且增強(qiáng)員工的忠誠度、信任感和協(xié)作精神呢？

動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)

我在各家公司進(jìn)行訪談之后得出的結(jié)論有著驚人的一致性。

領(lǐng)導(dǎo)者必須提供方向，必須看起來有決斷力、正直、誠信，所有這一切都對(duì)高績效有利。

但是最有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須深諳人性，知道如何調(diào)動(dòng)員工的積極性。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者明白，人類存在基本的動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的需求，員工就會(huì)格外賣力地工作。

有些動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)，是為了保證我們的基本生存。

例如：

● 有一個(gè)調(diào)節(jié)著我們對(duì)食物、飲水、睡眠和呼吸的心理需求。

● 有一個(gè)處理的是感官享受，后來還處理性興奮。

● 還有一個(gè)處理的是感知到危險(xiǎn)之后的反應(yīng)需求，其中的反應(yīng)，指的是對(duì)抗或者退縮。

盡管這三個(gè)動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)對(duì)人們的工作方式有一定的影響，但是另外兩個(gè)動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)對(duì)人們?cè)诮M織中的行為方式有著更直接的影響。

●依戀／歸屬動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)（attachment／affiliation）

●探索／自主動(dòng)機(jī)需求系統(tǒng)（exploration／assertion）

依戀／歸屬需求可以簡單地表現(xiàn)為人際交往需求。

在組織里，這個(gè)需求通過社區(qū)感、歸屬感和群體認(rèn)同來滿足。

探索／自主需求與學(xué)習(xí)和個(gè)人成長緊密相關(guān)。

這個(gè)需求可以通過創(chuàng)新和變革來滿足，還可以通過玩得開心、體驗(yàn)快樂、懂得享受來滿足。

最佳工作之地，努力響應(yīng)這些需求。

特別是，最佳工作之地關(guān)注三條元價(jià)值觀（meta-values）：

● 社區(qū)（community）

● 快樂（pleasure）

● 意義（meaning）

社區(qū)：成功全球組織的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得培養(yǎng)員工的組織公民行為。

在這樣的組織，互助、尊重、合作是普遍現(xiàn)象。

在這樣的組織，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是咒語：員工把集體利益放在首位，把個(gè)人得失放在次位。

快樂：在成功的全球組織，“勇于嘗試、收獲快樂”是組織文化的一個(gè)重要部分，而“勇于嘗試、收獲快樂”的結(jié)果就是持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革。

可以料到的是，這讓人們工作效率更高。

意義：正如一位CEO說過的那樣：“人們會(huì)為了錢而工作，但會(huì)為了事業(yè)而獻(xiàn)出生命。

”對(duì)很多人來說，意義構(gòu)成了強(qiáng)大的動(dòng)力。

人們明白，做墓地里最富有的人，并沒多大意思；能為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，才真正有意義。

讓員工覺得自己的工作有意義，員工就會(huì)更加投入地工作。

成功全球公司的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，懂得努力把組織的根本目標(biāo)與個(gè)人的這三大需求結(jié)合起來。

下面，我們分別具體看看每條元價(jià)值觀。

1.社區(qū)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，沒有信任就很難實(shí)現(xiàn)真正的團(tuán)隊(duì)合作，于是非常重視營造信任文化。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者非常平易近人，從不濫用職權(quán)。

他們也不搞什么“蘑菇管理”（把員工放在陰暗角落）。

相反，他們讓員工全面掌握公司動(dòng)態(tài)。

他們的組織非常透明。

因?yàn)樗麄冎铝τ诖蛟炷哿?qiáng)的社區(qū)，所以他們努力善待新員工，幫助新員工適應(yīng)環(huán)境。

我曾經(jīng)采訪過澳大利亞國家銀行（National Australian Bank）的前集團(tuán)CEO約翰·斯圖亞特（John Stewart），他談到，在全球組織，跨邊界信任和學(xué)習(xí)文化是多么的重要。

▲約翰·斯圖亞特（John Stewart）

這里需要指出的一點(diǎn)是，比較有效的領(lǐng)導(dǎo)者，很多具有“泰迪熊”品質(zhì)，包容員工在變革期間的焦慮感。

約翰·斯圖亞特知道如何最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，很少有人像他那樣以人為導(dǎo)向。

這樣的經(jīng)理人真誠地關(guān)心員工，花時(shí)間傾聽員工的聲音，為員工排憂解難。

通過這個(gè)方式以及其他多個(gè)方式，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者樹立了好榜樣，很好地闡釋了領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么：調(diào)動(dòng)追隨者的積極性，（在需要的時(shí)候）直接給予建設(shè)性反饋，打造安全、積極的變革環(huán)境。

這樣的人，有很強(qiáng)的影響力，擅長激勵(lì)別人。

2.快樂

在比較有效的公司，員工一般都很快樂。

有些組織發(fā)現(xiàn)，愉快且適度活躍的氛圍有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。

理查德·布蘭森努力以身示范這一點(diǎn)：他讓員工加入充滿樂趣的刺激之旅，通過這種方式滿足員工的探索／自主需求。

▲理查德·布蘭森

在一次訪談中，他對(duì)我說：

“員工如果開心、快樂、喜歡自己的工作，就會(huì)好好表現(xiàn)。

這樣，顧客與你的公司打交道時(shí)也會(huì)覺得快樂。

如果員工悲傷、痛苦、厭煩自己的工作，那么顧客將會(huì)同樣痛苦。

”

“所以，關(guān)鍵是我們采用了新方式，與商學(xué)院所教的傳統(tǒng)方式相比，新方式讓生活更有樂趣。

我已下定決心要快快樂樂的。

”

我還觀察到，在大型組織，想鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，就要強(qiáng)調(diào)快樂，這一點(diǎn)尤其重要。

英國石油，曾被視作在創(chuàng)新最前線歡快遨游的巨型油輪。

其前任董事長大衛(wèi)·西蒙（David Simon），在被問到如何經(jīng)營這家大型公司時(shí)，就強(qiáng)調(diào)了快樂的重要性。

在被問到選拔關(guān)鍵經(jīng)理人看重什么品質(zhì)時(shí)，西蒙回答說：

正直、熱情和幽默。

我認(rèn)為，幽默就是凡事看開些。

它與你用什么顏色的鏡頭看人生有關(guān)，與你如何看問題有關(guān)。

對(duì)于身處要職的人來說，看不開可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果。

我喜歡那種能夠通過看開一些來應(yīng)對(duì)工作壓力的人。

幽默是那種能力的良好指標(biāo)。

在我看來，輕松氛圍是機(jī)器般的組織與有活力的組織之間的根本不同之處。

我們?nèi)绾沃圃燧p松氛圍，讓我們并非僅僅是又一家石油公司？

3.意義

讓員工認(rèn)為自己的工作超越了自己的個(gè)人需求。

例如，通過改善別人的生活質(zhì)量，通過為社會(huì)做貢獻(xiàn)，會(huì)帶來驚人的效果。

生命是短暫的，誰都避免不了死亡。

為了應(yīng)對(duì)存在焦慮，我們尋找某種能讓我們?cè)谑郎狭粝潞圹E的方式。

如果把無意義比作大海，那么好感受就是大海上的幽靈島。

正因?yàn)槿绱耍宰非笮腋３闪巳祟惖挠篮隳繕?biāo)。

我們都在尋找理由，讓自己對(duì)所做的事情感到好受。

誠然，組織經(jīng)常出于樹立良好形象的目的開展慈善活動(dòng)，但是，組織也經(jīng)常在真正利他動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下從事一些有意義的事情。

全球組織的成功領(lǐng)導(dǎo)者清楚地表示，他們想讓員工為組織感到自豪并在日常活動(dòng)中體驗(yàn)到意義感。

某些行業(yè)的公司，比如制藥公司，在這方面具有競爭優(yōu)勢。

在這些組織，“為是一群通過開發(fā)新藥品改進(jìn)人們健康、挽救人們生命的人當(dāng)中的一員而自豪”這種認(rèn)識(shí)有助于支撐意義元價(jià)值觀。

默克公司（Merck & Co Inc.）生產(chǎn)一種治療河盲的藥品，這種病在非洲、拉美和也門十分常見。

因?yàn)橐赘械貐^(qū)的人們往往沒錢治病，所以默克決定，只要有必要，就免費(fèi)提供藥品。

類似地，世界最大的胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk），其高層經(jīng)理人鼓勵(lì)員工與國際糖尿病聯(lián)盟（International Diabetes Federation）合作，幫助發(fā)展中國家改善糖尿病治療條件。

公司把產(chǎn)品發(fā)給很多有需要的人，這一舉動(dòng)讓員工有了強(qiáng)烈的意義感。

正如一位曾經(jīng)與我一起寫書的作者近距離觀察到的那樣，正是這種普遍的助人精神讓諾和諾德成為一家如此特別的公司。

▲世界最大的胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk）

傳統(tǒng)重工業(yè)公司，也努力為員工、為世界改變形象。

社會(huì)責(zé)任是日益響亮的戰(zhàn)斗口號(hào)。

在一個(gè)有關(guān)公司為什么“變綠”（go green）的研究中，研究者選取一些對(duì)生態(tài)負(fù)責(zé)的公司的員工為調(diào)查對(duì)象，詢問他們：為什么你們的公司采取對(duì)生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度。

這些人回答說，公司之所以采取對(duì)生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，并非僅僅是為了樹立良好形象，而且更重要的是，為了讓員工覺得工作有意義。

這些公司采取對(duì)生態(tài)負(fù)責(zé)的態(tài)度，確實(shí)大大提高了員工滿意度和士氣。

可見，滿足員工的助人需求，可以大大調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

領(lǐng)導(dǎo)者與元價(jià)值打造

把這些元價(jià)值觀落實(shí)到位，是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要認(rèn)真思考和努力行動(dòng)。

但是，不管任務(wù)多么艱巨，組織也必須進(jìn)行這方面的投資，只要組織想在全球化時(shí)代獲得成功，成為最佳工作之地。

是否進(jìn)行這樣的投資，以及這樣的投資是否成功，很大程度上取決于掌舵之人的領(lǐng)導(dǎo)能力。

高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)要有遠(yuǎn)見，要認(rèn)識(shí)自己對(duì)社區(qū)、快樂、意義的需求，并把這些需求外化到公共舞臺(tái)上。

除了那種卓越領(lǐng)導(dǎo)力作為基礎(chǔ)外，全球領(lǐng)導(dǎo)力還需要對(duì)多樣性現(xiàn)象——包括性別多樣性持開放態(tài)度。

前面我提到過，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者扮演著兩個(gè)角色，而且兩個(gè)角色都扮演得非常好，這兩個(gè)角色是：

● 魅力偶像角色（描繪愿景、下放權(quán)力、激勵(lì)員工）

● 建筑師角色（設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、控制體系和獎(jiǎng)懲制度）

我還強(qiáng)調(diào)過，這兩個(gè)角色需要結(jié)合起來。

例如，不可以一邊提倡協(xié)作精神，一邊單個(gè)單個(gè)地獎(jiǎng)勵(lì)員工。

從建筑師角度來講，有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，當(dāng)把組織打造成一系列相互關(guān)聯(lián)的小單元時(shí)，員工的社區(qū)感會(huì)增強(qiáng)。

這樣，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下做一個(gè)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)者，意味著關(guān)注驅(qū)動(dòng)員工的元價(jià)值觀。

它還意味著，把領(lǐng)導(dǎo)力的魅力偶像維度和建筑師維度結(jié)合起來。

另外，它還要求一種世界大同主義。

這些領(lǐng)導(dǎo)者必須超越狹隘的民族主義，樹立全球中心主義導(dǎo)向，滿足來自不同國家、有著不同文化背景的追隨者的期望。

文化相對(duì)觀、優(yōu)秀的關(guān)系技能、好奇心、情商是成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的地方。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，也有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)精神，愿意在需要的時(shí)候走出安樂窩承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，他們很多人有很強(qiáng)的幽默感。

作者：曼弗雷德，歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）人力資源管理部主席，管理與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授

來源：《至高無上的囚徒》，東方出版社

編輯：趙夢璇

排版：周香