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項目經(jīng)歷（案例一）

項目時間：2016-09到2017-06

項目名稱：薪酬體系設計項目

項目描述：

項目介紹

隨著集團業(yè)務發(fā)展逐步成熟，集團薪酬管理中存在的無薪等薪級標準、薪酬結構不合理、固浮比例混亂、薪酬激勵機制不健全、內(nèi)部薪酬公平等問題，在一定程度上影響了內(nèi)部員工的積極性，制約了外部人才的引進。

針對薪酬體系存在的問題，首先按照崗位性質設計不同的薪酬模式，通過崗位價值評估、內(nèi)外部薪酬調(diào)查，結合寬帶薪酬與傳統(tǒng)崗位等級工資制設計薪酬水平區(qū)間、確定薪等薪級、固浮比例、薪酬結構、套改原則，形成崗位薪酬模式、崗位價值等級表、薪酬等級與薪級標準表等基礎應用文件。在此基礎上，通過制定薪酬管理制度，建立了薪酬核定與晉級機制、薪酬調(diào)整機制。

我的職責

項目負責人，組織崗位價值評估；組織開展外部薪酬調(diào)查；設計薪酬水平區(qū)間、確定薪等薪級、固浮比例、薪酬結構、套改原則；制定薪酬政策與管理制度。

項目經(jīng)歷（案例二）

項目時間：2009-09到2017-06

項目名稱：江蘇xx時裝有限公司人資項目

項目描述：

項目介紹

背景：公司國內(nèi)銷售業(yè)績下滑，國外銷售訂單不減。董事長常年出差公司內(nèi)部管理混亂、各部門職責不清、流程管理混亂；銷售訂單不能按期發(fā)貨；物料浪費嚴重（甚至出現(xiàn)廁所手紙都是布料的現(xiàn)象），生產(chǎn)效率下降；生產(chǎn)成本、管理成本不斷增加。

過程：本人帶領2個顧問進駐xx負責此項目，經(jīng)過2周的內(nèi)部調(diào)研結合前期調(diào)研，確定通過架構調(diào)整和成本考核的改變解決目前局面。

首先，設立常務副總，董事長不在家時，常務副總全權負責生產(chǎn)運營。調(diào)整各部門分管職能，有效保證流程監(jiān)管。

再通過疏通流程，明確職責；完善梳理各部門職能及各崗位職責。完善流程表單，使流程能夠根據(jù)表單執(zhí)行。

編制《公司考核管理制度》《考核流程》《各部門考核表》，以月度考核為基礎考核、季度考核為效益考核、年度考核為綜合考核的方式，使月度考核、季度考核、年度考核緊緊結合。并細分了中高層考核和一般管理人員考核。

中高層考核：根據(jù)公司2010年發(fā)展戰(zhàn)略和預算繪制《公司戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略重點》制定中高層績效考核方案，與高層、生產(chǎn)廠長簽訂《年度目標責任書》，使其緊緊圍繞成本開展工作?！吨懈邔蛹径瓤冃繕伺c工作計劃分解表》使其任務目標的分解來系統(tǒng)跟蹤管理。

一般管理人員考核：為提高管理人員的工作積極性，在月度考核的基礎上我們?yōu)楣玖可矶ㄗ隽恕豆芾砣藛T季度精益核算辦法》和《2010年度超額利潤分享辦法》使管理人員融入到公司效益中來，真正去關心企業(yè)生存，去關心企業(yè)效益。

為保證考核的真實有效和執(zhí)行力，我們還編制《績效考核執(zhí)行力審計監(jiān)督管理辦法》，通過《績效執(zhí)行力審計監(jiān)督線評價表》和《飛行檢查和數(shù)據(jù)記錄表》來監(jiān)督各部門的工作執(zhí)行。

結果對比：通過6個月的項目過程，一、企業(yè)各部門明顯對成本的關心度提高，由于有了《2010年度超額利潤分享辦法》和《管理人員季度精益核算辦法》，生產(chǎn)系統(tǒng)的修舊利廢，節(jié)約挖潛工作持續(xù)開展，自發(fā)成立改善小組，提效降本明顯改善。二、架構的調(diào)整，設立了常務副總，調(diào)整個別部門的歸屬，部門間的運營有所改善，流程根據(jù)表單運行相對暢通，效率和執(zhí)行力直線上升，董事長在不在都一樣運行。

我的職責

三、考核加劇了大家對目標的關注度，能緊緊圍繞自己部門的工作職責和考核指標開展工作，部門間相互推諉扯皮現(xiàn)象明顯減少。四、灌輸用人和招聘理

項目經(jīng)歷（案例三）

項目時間：2015-09到2017-06

項目名稱：管培生培養(yǎng)項目

項目描述：

項目介紹

為了為未來1-2年儲備、培養(yǎng)業(yè)務單元負責人，同時建立內(nèi)部合伙人機制，公司于2015年下半年啟動120名管培生（內(nèi)部合伙人）的招聘、培訓培養(yǎng)項目。

管培生（內(nèi)部合伙人）培養(yǎng)計劃共分為入職培訓、集中培訓、門店實踐學習、分公司實踐培養(yǎng)四個階段。其中入職培訓階段由入職課程、拓展課程組成；集中培訓階段持續(xù)3個月，分為產(chǎn)業(yè)課程、經(jīng)營管理、自我管理與領導力、門店與分公司運營、技術課程，及行動學習等6個模塊；門店實踐學習階段為期2個月，通過在基層崗位上培養(yǎng)市場意識、客戶導向及解決問題的能力；分公司實踐培養(yǎng)階段為期6-12個月，通過輪崗培養(yǎng)方式，完成內(nèi)部合伙人的培養(yǎng)目標。管培生項目建立了項目組跟蹤，業(yè)務實踐導師、職業(yè)發(fā)展導師雙導師制，并在每個階段建立了不同的評估維度、評估程序、評估方法。

我的職責

項目負責人，內(nèi)部合伙人制度模式設計；培訓培養(yǎng)方案設計；組織實施脫產(chǎn)培訓、實踐培養(yǎng)；組織各階段學員評估、考核與淘汰。

項目經(jīng)歷（案例四）

項目時間：2007-01到2017-06

項目名稱：人事管理

項目描述：

項目介紹

一、人事專員期間：主要側重人事管理全業(yè)務的操作類工作。

二、部長期間：主要側重制度化建設、組織優(yōu)化、人才梯隊建設、績效考核及薪酬體系化建設與優(yōu)化、各類人事業(yè)務的統(tǒng)籌管控。參與參加決策層正式及非正式會議和交流。

我的職責

成效：

1、主導了湖北卓越集團建筑勞務有限公司薪酬體系和績效管理體系建設與實施；

2、主導了湖北卓越集團建筑勞務有限公司人才梯隊建設、員工關系維護、社會政企關系維護、勞動糾紛仲裁及訴訟等；

3、參與、配合全程進行了湖北卓越集團建筑勞務有限公司股改與股權激勵工作；

4、管控日常人事業(yè)務全流程（人員的選、育、留、用、調(diào)、降、離）開展及過程中糾偏；

5、參與公司運營決策，提供基于人事管理方面的意見、建議、方法。